چالش‌های سرمایه‌داری خانوادگی در دورۀ پهلوی: دهه‌های 1320-1350
علی‌اصغر سعیدی <Ali Asghar Saeidi <saeidi@ut.ac.ir (دانش‌آموختۀ جامعه‌شناسی اقتصادی کالج رویال هالووی، دانشگاه لندن، ۱۳۷۸) دانشیار جامعه‌شناسی اقتصادی در دانشکدۀ علوم اجتماعی دانشگاه تهران و مدیر مؤسسۀ تحقیقات تعاون آن دانشگاه است. از سال ۱۳۷۸ تا سال ۱۳۸۲، در مقام همکار تحقیقاتی به پژوهش در زمینۀ تاریخ شفاهی اقتصادی ایران در مرکز مطالعات خاورمیانۀ دانشگاه لندن پرداخت. تاکنون چهار کتاب در شرح حال و کارنامۀ صنعتگران مدرن پهلوی منتشر کرده است: سرمایه‌داری خانوادگی لاجوردی و لاجوردیان، زندگی و کارنامۀ رحیم متقی ایروانی، زندگی و کارنامۀ حاج محمدتقی برخوردار و زندگی و کارنامۀ علی خسروشاهی. تکنوکراسی و سیاست‌گذاری اقتصادی در ایران به روایت رضا نیازمند نیز به کوشش او منتشر شده است.
در آستانۀ انقلاب 1375، شرکت‌های بزرگ خانوادگی با در دست داشتن کسب و کارهای مهم در بخش‌های متفاوت اقتصادی، موتور محرکۀ اقتصاد بخش خصوصی ایران بودند که کشور را به سمت نوعی سرمایه‌داری متفاوت با غرب سوق می‌دادند. به این معنی که هنوز مالکیت و مدیریت آنها در دست اعضای خانواده بود و مالکیت از مدیریت جدا نشده بود. هدف اصلی این مقاله تحلیل چالش‌های اصلی بنگاه‌های بزرگ خانوادگی در ایران در دهه‌های 1320 تا1350 است.
بنگاه‌های خانوادگی نمایندۀ عمدۀ شرکت‌های ایرانی در بخش خصوصی طی سال‌های 1320 تا 1350 بودند. آنها هم اکثریت بنگاه‌های دارای واحدهای تجاری و صنعتی کوچک را شامل می‌شدند و هم شرکت‌های بزرگ صنعتی را، خصوصاً بعد از دهۀ 1330، در بر می‌گرفتند.
اگر معیارهای تعریف بنگاه خانوادگی را چنان گسترده‌تر کنیم که اگر فقط مالک یا مدیر بنگاه عضو خانواده باشد هم در تعریف بگنجد، ممکن است بتوان تخمین زد که بنگاه‌های خانوادگی بیش از 90 درصد شرکت‌های کوچک و بیشتر شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی را طی سال‌های 1320 تا 1350 تشکیل می‌دادند.[2] اما اگر از معیارهای محافظه‌کارانه‌ای استفاده کنیم که برخی از محققان بنگاه‌های خانوادگی از آن استفاده می‌کنند و بنگاهی را خانوادگی بدانیم که حداقل دو نسل در کنترل و مدیریت خانواده بوده است، شاید نمونه‌های چندانی مانند خانوادۀ لاجوردی و لاجوردیان، بنیان‌گذاران گروه صنعتی بهشهر (132301357)؛ خانوادۀ کازرونی، مالک اصلی کارخانۀ نساجی وطن (1307-1357)؛ و برادران ارجمند، بنیان‌گذاران شرکت صنعتی ارج (1316-1357) در تاریخ بخش خصوصی ایران وجود نداشته باشند.
اهمیت تحقیق
در خصوص تفاوت‌های بنگاه‌های خانوادگی و بنگاه‌های غیرخانوادگی در ایران اطلاعات کمی در دست است. اگرچه تحقیقات جدی دانشگاهی فراوانی دربارۀ بنگاه‌های خانوادگی در سراسر جهان صورت گرفته است،[3] اما اتفاق مشابهی در مطالعات مربوط به بنگاه‌های خانوادگی در ایران رخ نداده است. علاوه بر این، تئوری اقتصاد خُرد که پایه و اساس تحقیق در رشته‌هایی مانند امور مالی و حسابداری و مدیریت است، فرقی بین بنگاه خانوادگی و غیرخانوادگی قائل نیست.[4] با این همه، جامعه‌شناسی اقتصادی که به مسئلۀ بنگاه خانوادگی بر اساس نقش کنشگران و انواع روابط آنها در بنگاه توجه دارد، به تحقیق پیرامون این موضوع می‌پردازد.[5]
بحث و تحلیل
اگرچه بنگاه‌های خانوادگی ارزش‌ها و ویژگی‌های مشترکی بین خانواده و کسب و کار دارند، اما با چالش‌های منحصر به فردی روبه‌رویند. در عین حال، می‌توانند از فرصت‌های ویژۀ خود نه فقط برای تجارت خانوادگی، بلکه برای شکل‌گیری سیستم اقتصادی استفاده کنند. پدر بنیان‌گذار هر بنگاه معمولاً با چالش‌های بسیاری روبه‌رو بوده است، از جمله آنكه باید بین انصاف و كارآیی، جانشینی و شایستگی، و پدرسالاری و عاملیت توازن برقرار کند. علاوه بر این ، سه حوزۀ نفوذ، یعنی خانواده و تجارت و مالکیت، در کنار هم بر هر بنگاه خانوادگی تأثیر می‌گذارد و در مقابل، این سه حوزه به نوبۀ خود تحت تأثیر عواملی مانند سنت، فرهنگ ، قوانین وراثت و دین قرار دارند.[6]
چالش توازن بیشینه‌سازی و نوع‌دوستی
پدر در جایگاه سرپرست خانواده نسبت به اعضای خانوادۀ خود نوع‌دوست است، اما در مقام مدیر و بنیان‌گذار، نگران موفقیت و توسعۀ بنگاه خود در یک بازار رقابتی نیز هست. لذا والدین باید از شیوه‌های صحیح تجارت پیروی کنند.[7] برای مثال، علی خسروشاهی در مقام بنیان‌گذار گروه صنعتی مینو در سال 1338، در خصوص توسعۀ کسب‌و‌کار تصمیمات مهمی می‌گرفت که احتمالاً فرزندانش از آنها راضی نبوده‌اند. مریم خسروشاهی می‌گوید:
تظاهر نمی‌کرد و اصلاً برایش مهم نبود که دیگران درباره‌اش چه می‌گویند. بسیار مقتصد بود. مثلاً در یک مورد هزینۀ تولید بالا رفته بود و ما برای رقابت با سایر محصولات قیمت فروش را پایین آورده بودیم. اما او از من ناراحت بود و می‌گفت محصولات را چرا مفت می‌فروشید. یادم است این قدر صادق و رُک و راست بود که روزی دایی‌ام آمده بود خانۀ ما و او آنجا به او می‌گفت که اینها محصولات را مفت می‌دهند.[8]
به نظر می‌رسد که در بیشتر بنگاه‌های خانوادگی، پدر این‌گونه در برابر منافع شرکت به عملکرد فرزندان واکنش نشان می‌دهد. پدر بنیان‌گذار باید از بازده شرکت مراقبت کند و نمی‌تواند به علت اعتماد به فرزندانش برای همیشه سود کمتری را بپذیرد.
اعتماد و خطر اخلاقی
سطح اعتماد بین اعضای خانواده در بنگاه‌های خانوادگی، به سبب پیوندهای قوی،[9] مسلماً بالاتر از بنگاه‌های غیرخانوادگی است.[10] البته ”اعتماد“ بحث پر مناقشه‌ای بین جامعه‌شناسان اقتصادی و نهادگرایان اقتصادی است. نهادگرایان اقتصادی سطحی از اعتماد را که به وسیلۀ اخلاقیات تعمیم‌یافته پدید می‌آید مانع سوءاستفاده در بازار می‌دانند، در حالی‌که جامعه‌شناسان اقتصادی معتقدند هر کجا اعتماد بیشتر باشد امکان سوءاستفاده بیشتر است و این امری معمول است که افراد در روابط شخصی از کسی بیشتر صدمه خواهند خورد که به او بیشتر علاقه و اعتماد دارند. علت آن است که وقتی شما به فردی اعتماد می‌کنید، خود را در موضع آسیب‌پذیری قرار می‌دهید.[11] به علاوه، در بنگاه‌های خانوادگی که برادران سهامدار اصلی آن‌اند، در غیاب پدر بنیان‌گذار، دنبال کردن سود شخصی ممکن است به ضرر اتحاد خانوادگی منجر شود. این امر ناشی از وجود سطح اعتماد بالا در بین اعضای خانواده است.[12] برای مثال، از حاج سيدمحمود لاجوردی، بنیان‌گذار گروه صنعتی بهشهر، نقل می‌کنند که می‌گفت
برادران اخوان تحت سرپرستی برادر بزرگ‌تر، حاجی علی‌اکبر اخوان، پیش‌بینی را برای پول اضافۀ برادران نکرده بودند و بعضی از برادرها که پول اضافه داشتند از اطلاعات داخلی به نفع خود استفاده می‌کردند و بعضی اجناس را که مورد احتیاج مشترک برادران بود به وسیلۀ شخص ثالثی خریداری کرده با منفعت به حساب مشترک می‌فروختند. به عقیده او این کار صحیح نبود و باعث از هم پاشیدن وحدت برادران اخوان شد.[13]
این سودآوری فردی منجر به شکست شرکت خانوادگی آنها شد، شکستی که ممکن است عاملی مهم در نظر گرفته شود. این برادران، با اینکه تجارت خانوادگی خود را زودتر از دیگران شروع کرده بودند، اما زودتر از بقیه از هم جدا شدند و هر برادر به دنبال کسب و کار خودش رفت. شاید یکی از علت‌هایی که برخی از آنها روابط نزدیک‌تری با خانوادۀ سلطنتی داشتند برای پرکردن خلأ روابط خانوادگی بوده باشد.[14] این تجربۀ حاج سیدمحمود لاجوردی باعث شد وقتی بنگاه خانوادگی‌اش را با شرکت برادر و فرزندانش تأسیس کرد، نخست پیشنهاد تأسیس بانکی داخلی با نام ”آرجا“ کرد كه مخفف اول اسم شرکت‌های خانوادگی آنان به نامهای آرین و جاوید بود که ”بانک داخلی“ شرکت‌های آنها محسوب می‌شد. قرار شد هر نفر از اعضای خانواده كه پول اضافي داشته باشد آن را به این حساب واريز كند و ۱۲ درصد بهره بگیرد و در مقابل، این ”بانک داخلی“ به شرکت‌های آنها قرض بدهد. این درسی بود که حاج سیدمحمود لاجوردی از برادران اخوان گرفته بود تا برای پول اضافۀ اعضای خانواده پیش‌بینی کند. به عقیدۀ حاج سیدمحمود لاجوردی، این کار برادران اخوان صحیح نبود و باعث از هم پاشیدن وحدت آنها شد. ابتکار تأسیس حساب آرجا را حاج سيدمحمود برای پایداری شرکت جدید ارائه داد و همگي از آن استقبال کردند و همۀ اعضای خانواده سرمایۀ نقدی اضافه‌شان را به آن حساب واریز می‌کردند. بنابراین، تأسیس این حساب توانست تناقص منفعت شخصی و اتحاد خانوادگی را تا حد زیادی کاهش دهد و از خطری اخلاقی اجتناب شود. قبل از این هم اعضای خانوادهۀ لاجوردی و لاجوردیان سهام شرکت‌هایشان را به نسبت مساوی تقسیم کرده بودند.[15]
استفاده از مفهوم خانواده در یکسان‌سازی منافع
گاهی اوقات، رئیس بنگاه خانوادگی، به منظور برقراری تعادل بین مدیران عضو خانواده با مدیران و کارکنان غیرعضو خانواده (توازن بین پدرسالاری با عاملیت و شایستگی) پدرسالاری خود را به اعضای غیرعضو نیز گسترش می‌دهد. در بنگاه‌های خانوادگی بزرگ شواهدی فراوانی از این نوع اقدام مشاهده شده است که پدرسالاری غالباً به اعضای غیرخانوادگی بنگاه‌های بزرگ خانوادگی نیز گسترش می‌یابد. این امر باعث ایجاد احساس ثبات، وفاداری و ارادت به شرکت در بین همۀ کارمندان و از جمله مدیران ارشد می‌شود. این اقدام باعث می‌شود که برخی از مدیرانی که توانایی تأسیس شرکت خصوصی خود را دارند همچنان در شرکت باقی بمانند. به عبارت دیگر، وفاداری آنها به بنگاه خانوادگی مانع جدایی آنها می‌شود. این امر نشان می‌دهد که پدر-بنیان‌گذار بنگاه خانوادگی به خوبی توازنی بین اعضای خانواده و افراد شایستۀ غیرعضو خانواده پدید آورده است. برای مثال، محمدرحیم متقی ایروانی، بنیان‌گذار گروه صنعتی کفش ملی، از روش‌های گوناگونی برای برقراری تعادل بین کارایی و انصاف بین اعضای خانواده و کارکنان غیرخانوادگی، که تعدادشان هم روزبه‌روز زیادتر می‌شد، استفاده می‌کرد. رحيم متقي ايرواني در غيبت برخي عناصر مهم بنگاه خانوادگي اقتصادي در پي جايگزين كردن عناصري جدید براي توسعۀ گروه صنعتي ملي بود؛ عناصري که غيبت آنها مانع رشد بنگاه‌هاي خانوادگي نيز شده بود. شكي نيست كه گروه صنعتي ملي واحد خانوادگي محسوب مي‌شد. اين گروه را رحيم ايرواني كنترل می‌کرد و مطلوب‌ترين شرايط براي او اين بود كه گروه به دست اعضاي خانواده‌اش اداره شود. همسر و فرزندان رحيم ايرواني در اين گروه فعاليت مؤثري داشتند، اما واقعيت‌ها نشان داد كه او نمي‌توانست كنترل چنين مجموعه‌ای را فقط به دست خانواده بسپارد. بنابراين، فعاليتهاي رحيم ايرواني در گروه صنعتي ملي نشان مي‌دهد كه او جایگزینی مناسبي براي بنگاه خانوادگي را بطور جدي در نظر داشته است تا بتواند گروه صنعتي را متحول کند و توسعه دهد. رحيم ایروانی با آنکه تجارت را از پدر و پدربزرگش آموخته بود، بخت آن را نداشت که زير سايۀ پدر تجارت را آغاز کند. حاج محمدکاظم، پدر رحیم ایروانی، در 19 آذرماه 1324ش و درست زماني درگذشت که رحيم دانشکدۀ حقوق، علوم سیاسی و اقتصاد دانشگاه تهران را تمام کرده و 25 ساله بود.[16] حاج محمدکاظم در زمان مرگ فقط 68 سال داشت و اين سن براي ساختن بنگاهي خانوادگي که نسل اول آن هنوز شروع به کار نکرده زمان اندکي است. رحيم هيچ‌گاه با دو برادرش، محمدکريم و محمدرضا، کار نکرد. غير از اختلافاتي که ممکن است ناشي از تفاوت روحيه در بين رحيم و برادرانش بوده باشد، فقدان پدر نقش مهمی در عدم تشکیل بنگاه خانوادگی داشت که در هر بنگاه خانوادگي سايه‌اش تا پايان نسل دوم نيز به خوبي احساس مي‌شود. اختلاف بين برادران در خانوادهها معمولاً امري طبيعي است و در خصوص رحيم که مادرش را در 6 سالگي از دست داده بود و سرپرستي‌اش را خاله و عمو به عهده گرفته بود، علت دیگری برای اختلاف با برادرانش بود. پدر رحيم گرفتار بيماري ميگرن بود. در کودکي مادرش را از دست داده بود و بنابراين، گرمي رابطۀ خانوادگي را بسيار کم تجربه کرده بود. چيزهايي که از کودکي به ياد داشت منحصر بود به یاد مهرباني‌هاي مادرش که به بزرگ‌ترين فرزندش توجه خاصي داشت. اما دو برادر رحيم نيز به سبب همين کمبود محيط خانوادگي نتوانستند پيوندهاي عميقي با هم برقرار کنند. مرگ پدر در سال 1324ش برادران را بر سر تقسيم ارثيه دچار اختلاف شديدي کرد. بيش از همه کريم به اين اختلاف دامن مي‌زد. پدر در روزهايي که رحيم به تهران آمده بود براي او از ناسازگاري کريم نوشته بود و از او خواسته بود که از او مراقبت کند. همين مسئله باعث شد که رحيم در تقسيم املاک امتياز بيشتري به کريم بدهد. اما رضا سهم خود را رفته‌رفته به دو برادر فروخت. رحيم ایروانی بعد از دبيرستان بدون اطلاع پدر به آبادان رفت و در شرکت نفت کار کرد. پدر از اين مسئله سخت برآشفته شده و کسي را براي يافتن او مأمور کرده بود. همه اينها شواهدي بر اين امرند که براي رحيم شرايط تأسيس بنگاه خانوادگي مهيا نبود. با این همه، عکس‌هاي کريم و رضا که تا آخرین روزهای زندگی زير ميز کار رحيم بودند نشانۀ حسرت او بر فقدان خانواده در نظر او بوده است.[17] به علاوه، رحيم اگر چه پدر زينت، همسرش، را بسيار دوست داشت و از او چيزهاي فراوانی آموخته بود، بخت آن را نداشت که از نيروي تجاري حاج فرج منتخب، که از تجار سرشناس شيراز بود، سود جويد. حاج فرج منتخب درست زماني که نخستين جلوه‌هاي فعاليت صنعتي رحيم آغاز شده بود، در سال 1338ش، درگذشت. رحيم يک‌بار هنگام ساخت پاساژ استاندارد در شهر شیراز از کمک او بهره برده بود. او در سال‌هاي بعد از کمک فرزندان حاج فرج، قاسم و اصغر منتخب، در گروه صنعتي ملي استفاده کرد، اما اينها به تنهايي نمي توانست به ساخت بنگاهي خانوادگي بيانجامد. رحيم که بعد از فارغ التحصيلي در تيرماه 1327 ازدواج کرده بود، علي‌رغم نظر مثبتش نسبت به نقش زنان در فعاليتهاي اقتصادي، در آن زمان به سبب جواني همسرش نمي‌توانست از نيروي او استفاده کند. در ضمن، همسرش در آن وقت به تربيت فرزندان مشغول بود. نزهت (نازي)، اولين فرزند رحيم، در شهريورماه 1328 به دنيا آمد، بهمن در اسفند 1330، مريم در دي‌ماه 1334 و علي، آخرين فرزندشان، در شهريوماه 1339 و هنگامي که رشتۀ فعاليت و رهيافت صنعتي ايرواني در کفش ملي به خوبي روشن شده بود. در نيمه‌هاي دهۀ 1340، کفش ملي در قالب توسعه و ادغام عمودي شکل گرفته بود. فرزندان رحيم، نازي و بهمن، به ترتيب 17 و 15 ساله بودند. بنابراين، چاره‌اي براي رحيم نمي‌ماند جز اینکه بر اصول ديگري براي ساختن بنگاه سرمايه‌داری خود تکیه کند. رحيم ضمن عشق به ايجاد گروه صنعتي خود، اجازه نمي‌داد که هيچ‌کس در اين گروه خللي ايجاد کند، درست مانند يک فرمانده عمل می‌کرد. اما در عين حال، همه را عضو خانوادۀ خود ميدانست. درست مانند پدري مسئول از قلمرو خود، به مثابه یک پدر، با ايجاد ارتباط عاطفي عميق با کارگران، مديران و ذي‌نفعان حفاظت مي‌کرد. در نتيجه، خروج مديران صرف نظر از اهميت آنان به لحاظ عاطفي برايش گران بود و با هر کس آشنا مي‌شد، تلاش می‌کرد زمينۀ خانوادگی کارش را نیز در گروه صنعتي ملي فراهم کند. اخراج کارگر خيلي برايش سخت بود، ولي به راحتي افراد را استخدام مي‌کرد.[18] او هميشه سعي مي‌كرد در مقابل خطاي كارگران، مديران و كاركنان فروشگاه‌ها آنها را با كاهش رتبه تنبيه كند، نه با اخراجشان. در اين شرايط، اين پدر فرمانده نمي‌توانست فقط به اجراي سياست‌هاي معمول کارگري و ارتباطات مديريتي بپردازد، بلکه بايد از آن حد فراتر مي‌رفت تا گروه صنعتي ملي را به گروهی چون خانواده‌اي بدل کند. آنچه در گروه صنعتي ملي در جريان بود زمينۀ شکل‌گيري یک خانوادۀ بزرگ بود تا فقدان حضور عناصر خانواده را بر طرف کند و درجۀ اعتماد بين افراد را بالا ببرد. بنابراين، رحيم ایروانی ميدانست بايد از كوچك‌ترين مشكلات اين خانواده مطلع باشد، به‌ويژه مشكلات كاركنان و خانواده‌شان. چه آن هنگام که ساعت‌ها در مراسم اعطاي عيدي کارگران بر پاي مي‌ايستاد و با فرد‌فرد کارگران دست مي‌داد و چه زماني که آنها را با خانواده گروه‌گروه به باغ کفش ملي در کرج دعوت مي‌کرد، در پي تعميق اين ارتباط خانوادگي بود. اين ديدارها و گردهمايي‌ها فرصتي مغتنم براي محکم‌تر کردن روابط اين خانواده بود. او بارها برای کارگران و سرکارگران اين جمله را تکرار مي‌کرد که ”همگي بر سر يک سفره نشسته‌ايم.“ او همچنین اصرار مي‌ورزيد که افراد در گروه بايد متأهل باشند. چون نگرش او به گروه به مثابه خانواده‌اي بزرگ بود، لذا نمي‌توانست به نقش نهاد خانواده بي‌توجه باشد. به علاوه، ميدانست که ازدواج و به‌ويژه ازدواج درون گروه صنعتي ملي مي‌تواند هم به استحکام روابط خانوادگی افراد و هم به پیوستگی بیشتر گروه منجر شود. او برای اجرای این امر کمک‌ها و تشويق‌هايي در نظر گرفته بود. ايرواني در فروشگاه‌ها با مشکل بزرگ کنترل فروشگاه‌ها روبه‌رو بود. تجربه به او ثابت کرده بود که ضمن به کارگيري همۀ روش‌هاي پيشرفتۀ کنترل نمي‌توان از تأکيدات معنوي غفلت کرد. اين تأکيدات به منظور ساختن خانوادۀ بزرگ بود. او هميشه به کارمندان فروشگاه‌ها مي‌گفت سفره‌اي پهن شده است، سعي کنيد اين سفره همچنان باز بماند. سفرۀ بزرگ کفش ملي را او براي همه مي‌خواست و برخلاف انديشۀ بيشينه‌ساز سرمايه‌داری، او پدری کارآفرين بود که پس‌اندازها را براي زندگي بهتر فرزندان مي‌خواست. بر اين اساس، تمايل ايرواني براي وابسته کردن افراد حوزۀ فعاليتش به خود به انگيزه‌هايش براي ساختن خانوادۀ کفش ملي برمیگشت. اين انگيزۀ آگاهانه از آنجا نشئت مي‌گرفت که امکان تأسيس بنگاه خانوادگي واقعی کم بود. به علاوه، شاید به دوران طفوليت و از دست دادن مادرش در کودکي مرتبط بود. شايد او سعي مي‌کرد ديگران را بسیار به خودش وابسته کند. تاریخ تولد افراد، سالگرد ازدواج‌ها، و تاريخ مرگ‌ها را از ياد نمي‌برد، به موقع براي آنها گل مي‌فرستاد و دلجويي مي‌کرد و به نحوي محبت‌هايي مي‌کرد که از هر کسي ساخته نبود. او علاقه داشت که نوعی ارتباط عاطفي با همه برقرار کند تا همه با او رابطۀ محکم‌تر و وفادارانه‌تري برقرار کنند. این يکي از خصوصياتی بود که در همۀ کارهاي رحيم ديده مي‌شد.[19] رحيم بيشتر پيام‌هاي خود را از طريق ”اخبار کفش ملي“ منتشر مي‌کرد.[20] او از اين طريق احساسات و خواستههاي پدرانۀ خود را با آنها در ميان مي‌گذاشت. در برخورد با کارگران، کارمندان و به‌ويژه فروشنده‌ها به خانوادۀ کفش ملي اشاره مي کرد. او توليد و هزينه‌هاي کفش ملي را به مثابه سفرۀ يک خانواده در نظر مي‌گرفت که همه بر سر آن نشسته‌اند و از همه مي‌خواست تا به بقاي اين سفره کمک کنند. رحيم ايرواني حتي نگران سرنوشت اين خانوادۀ بزرگ بدون حضور خودش بود. رحيم پس از خروج از ايران و مصادرۀ كارخانجاتش، هر سال در اواخر اسفندماه طي نامۀ مفصلي ضمن تبريك سال نو، به همۀ كاركنان سفارش مي‌كرد با علاقه‌مندي و دلسوزي كار كنند و در حفظ گروه صنعتي ملي كوشا باشند، چون مال خودشان است.[21] رحيم بعد از بازگشت به ايران در سال 1372، در بازدید از هر فروشگاهي سفارش مي‌کرد که مواظب کفش ملي باشيد، چون سفره‌اي است که براي همۀ شما پهن شده است. رابطۀ مديران، کارگران و فروشندگان رابطۀ اعضاي يک خانوادۀ بزرگ بود. رحيم هميشه از اصطلاح ”خانوادۀ بزرگ كفش ملي“ استفاده مي‌کرد؛ خانواده‌اي که در آن نظم جايگاه مهمي داشت. [22] بنابراين، در کفش ملي تا روزهاي انقلاب اعتصابي روي نداد.[23]
تأکید ایروانی بر استفاده از مفهوم ”خانواده“ راهی برای حل تعارض منافع کنشگران غیرعضو خانواده و یکسان‌سازی آن با منافع شرکت بود، در حالی که نهادگرایان اقتصادی با طرح ”نظریۀ نمایندگی“ (Agency Theory)[24] بر تضاد منافع فاعلان مختلف بنگاه اقتصادی تأکید دارند. در عمل، برخی پدران در بنگاه‌های خانوادگی، مانند رحیم ایروانی، پدیدۀ یکسان‌سازی منافع را با استفاده از مفهوم خانواده ممکن کرده‌اند.[25] غیر از رحیم ایروانی که توانست به خوبی این یکسان‌سازی را انجام دهد، در سایر بنگاه‌های خانوادگی نیز کارکنان غیرعضو چنان وفاداری و تعلق خاطری به بنگاه دارند که از منافع خود به خاطر بنگاه خانوادگی دست می‌کشند. برای مثال، مهندس فضل‌الله رهنما، بنیان‌گذار شرکت پلار در اصفهان در 1331ش، در زمانی که وضع شرکت مناسب نبود و به کارکنان اعلام کرد شرکت در معرض ورشکستگی است و دیگر توان پرداخت دستمزهایشان را ندارد، با واکنش همدردانۀ کارگران روبه‌رو شد. آنها حاضر شدند تا بهبود وضع شرکت بیشتر کار کنند و دستمزدی دریافت نکنند. اکبر سادات، یکی از استادکارهای قدیمی کارخانۀ پلار تعریف می‌کرد که
ما مهندس رهنما را خیلی دوست داشتیم. او روزی به میان کارگران آمد و گفت شرکت در معرض ورشکستگی است و توان پرداخت دستمزدهای شما را نداریم. حالا هر کس می‌خواهد می‌تواند برود شکایت کند. وقتی خواست برود، پایش گیر کرد به جسمی و در حال زمین خوردن بود. کارگران از این صحنه بسیار ناراحت شدند و با تعلق خاطری که به او داشتند تصمیم گرفتند تا بهبود وضع شرکت بدون دستمزد کار کنند. از آن پس، تا حدود دو ماه در کارخانه ماندیم و سه شیفت کار کردیم و تنها روزهای جمعه برای نظافت و حمام بیرون می‌آمدیم.[26]
سطح اعتماد داخلی و منابع اعتباری
به‌رغم آنکه سطح بالای اعتماد ممکن است موجبات آسیب و سوء استفاده به بنگاه را فراهم کند، در مبادلات اقتصادی اهمیت دارد. بنا به یافته‌ها، منابع اعتباری به بنگاه‌های خانوادگی موفق اعتماد بیشتری داشته‌اند تا بنگاه‌های غیرخانوادگی. به عبارت دیگر، بنگاه خانوادگی به‌خودی‌خود در مراودات اقتصادی و اجتماعی نوعی مشروعیت و اعتماد به نفس پایدار ایجاد می‌کند.[27] مثلاً علی خسروشاهی برای توسعۀ کارگاه‌های ویفر در نیمه‌های دوم سال 1340ش تقاضای وامی به مبلغ 50میلیون ریال از بانک توسعۀ صنعتی و معدنی ایران کرد. بانک 60 درصد مبلغ طرح را به مبلغ 30میلیون ریال بعد از بررسی‌های مالی و فنی پرداخت کرد. فریدون علاقه‌بند، مأمور ارزیابی و نظارت این طرح در بانک توسعۀ صنعتی و معدنی ایران، می‌گوید: ”وقتی برای بررسی از علی خسروشاهی پرسیدم قصد ساخت چه محصولی را دارید؟ گفت: ’هر چه می‌خواهید بنویسید. ‘او حاضر نبود نام محصول را اعلام کند، زیرا نمی‌خواست رقبا از برنامۀ تولید او مطلع شوند. اما روزی بعد از شروع تولید چند کارتن ویفر برای بانک فرستاد تا محصول نهایی را اعلام کند.“[28] بعد از این نیز چند بار شرکت مینو برای اجرای طرح‌های توسعۀ خود از بانک توسعۀ صنعتی و معدنی درخواست وام کرد، اما اطلاعات کافی دربارۀ جزئیات طرح پیشنهادی ارائه نکرد. در گزارش بانک دربارۀ شرکت مینو آمده است که ”چون قسمتی از عملیات اجرایی هر طرحی قبل از درخواست وام از این بانک انجام می‌شود، تشخیص اینکه این عملیات واقعاً مربوط به طرح پیشنهادی بوده و یا مربوط به طرح‌های قبلی است امکان‌پذیر نبود. و همچنین تعیین میزان وام طبق روش‌های معمول بانک امکان‌پذیر نبود.“[29] در کل، گروه صنعتی مینو در تقاضاهای وام خود از بانک توسعۀ صنعتی حداقل اطلاعات را در اختیار بانک قرار می‌داد، زیرا می‌دانست که بر اساس ترکیب هیئت عامل بانک گزارش‌هایی که تهیه می‌شود به وزارتخانه‌ها و سازمان‌های متفاوت ارسال می‌شود و ممکن است به دست رقبا بیفتد. چون گروه از بهترین مشتریان بانک بود و همیشه به تعهدات خود به موقع عمل می‌کرد[30] و خردجو، مدیر عامل بانک توسعۀ صنعتی و معدنی، به مدیریت خسروشاهی معتقد بود، بانک وام‌ها را بدون داشتن اطلاعات کامل تصویب می‌کرد.[31]
روشن است که اعتماد بانک نقش تعیین‌کننده‌ای در سرنوشت بنگاه خانوادگی بازی نمی‌کند، اما همراهی هر دو مشکل اعتبارات بنگاه خانوادگی را حل می‌کند. به عبارت دیگر، بنگاه‌های غیرخانوادگی بسیاری مجبور شده‌اند به‌رغم دریافت اعتبار و به سبب نبود نقدینگی کار را رها کنند یا با بنگاه‌های خانوادگی شریک شوند. برای مثال، حسین مختاری که برای راه‌اندازی کارخانۀ تولید پودر برف از صندوق تجدید ارزیابی جواهرات سلطنتی مجوز دریافت کرده بود و در حال وارد کردن ماشین‌آلات به ایران بود،[32] می‌گفت که ”مجبور شدم به علت فقدان نقدینگی با خانوادۀ لاجوردی‌ها شریک شوم، وگرنه ورشکست می‌شدم. اگر مانند لاجوردی‌ها چند برادر بودیم، مجبور نمی‌شدم با کسی شریک شوم.“[33]
تشکیل سرمایۀ اجتماعی یا پیوندهای دور
یکی دیگر از پیامدهای بالا بودن سطح اعتماد در بنگاه‌های خانوادگی استفاده از اعتماد دیگران در بنگاه است. چون در بنگاه‌های خانوادگی سطح اعتماد بالا ناشی از روابط عاطفی خانوادگی بالاست، زمینه را برای استفاده از منابع اعتماد دیگرانِ غیرعضو فراهم می‌کند. به عبارت دیگر، سطح اعتماد درون خانواده (پیوندهای قوی) امکان استفاده از پیوندهای ضعیف (سرمایۀ اجتماعی ) را برای بنگاه خانوادگی فراهم می‌کند. برخی بنگاه‌های خانوادگی که به اهمیت این سرمایه نزد اعضای غیرعضو بنگاه خانوادگی آگاهی دارند، به شکلی نظام‌یافته از آن استفاده می‌کنند.[34] مثلاً يكي از خصوصيات رحیم ايرواني، بنیان‌گذار گروه صنعتی ملی، چگونگي استفاده از روابط اجتماعي دیگرانِ غیرعضو خانواده بود. او از همۀ ارتباطات و دوستي‌هايش در طول دوران كودكي، جواني و دوران تجارت برای پيشبرد كارش استفاده مي‌كرد. در کالج اصفهان، دبيرستان شاهپور و دانشگاه تهران دوستان فراوانی به دست آورد و رابطۀ خود را با آنها تا پايان زندگي حفظ كرد.[35] غیر از این، ايرواني در درون بنگاه خانوادگی هم شيوه‌هاي خاصي براي ايجاد و محکم کردن رابطه آموخته بود، از جمله يادآوري مهم‌ترين روزهاي زندگي دوستان و اقوام. به عبارت ديگر، او با همۀ افراد خانوادۀ کارکنان دوست تمام‌عيار مي‌شد. بدين سان، او شبکۀ دوستي محکمي را پديد آورد. نه فقط افرادي كه با او كار مي‌كردند خاطراتي از او نقل مي‌كنند، بلكه افراد خانوادۀ كارگران و مديرانش نيز او را به ياد دارند، چون او شبکۀ روابط دوستان وهمكاران خود را با خانواده و همۀ ارتباطات آنها مي‌شناخت.[36] يکي از کارهاي او در هنگام استخدام کارکنان پُر کردن فرم استخدامي مخصوصی بود. در اين فرم از تعداد برادران و خواهران، کار آنها و تأهل و تجرد و بچه‌ها، عمو، عمه، خاله، شوهرخاله و غيره سؤال مي‌شد.[37] رحيم همۀ اطلاعات مديران و حتي کارگران را براي محکم‌تر کردن همان شبکۀ روابط خود حفظ می‌کرد و تا حدي به ذهن مي‌سپرد. رحيم ايرواني دو نوع ارتباط ايجاد مي‌کرد: يکي ايجاد ارتباط عاطفي و ديگر ايجاد ارتباط براي پيشبرد کار. يکي از خصوصيات او اين بود که سعي مي‌کرد با پدر، مادر، خواهر و تمامي اعضاي درجۀ اول و دوم کارکنان مستقيم و غيرمستقيم ارتباط برقرار کند. اين شبکۀ ارتباطات در بسياري مواقع برای تجديد دوستي‌ها مورد استفاده قرار مي‌گرفت. چون رحيم ايراوني در کار اخلاق تندي داشت و گاهي اوقات عکس‌العمل‌هايي نشان مي‌داد که باعث قهر و دلخوري افراد مي‌شد، با اين ارتباطات آشتي برقرار مي‌کرد و نمي‌گذاشت قهر استمرار داشته باشد. او نام همۀ کارگران قديمي و جديد را با نام فرزندان و اطرافيانشان به خاطر مي‌سپرد و برخي حوادث را کاملاً به ياد داشت، به نحوي که ميدانست کدام يک از اعضاي خانواده بيمار، کدام شاغل يا در مسافرت‌اند. او همواره سراغشان را مي‌گرفت، به قسمی که مخاطبان، و به‌ویژه مدیران، به خوبي عاطفه و علاقه را احساس مي‌کردند و می‌فهمیدند که او به زندگي‌شان توجه دارد. رحيم ايرواني سعي مي‌کرد آدم‌ها را به خودش وابسته کند تا بنيادهاي شبکۀ روابط اجتماعي‌اش تقويت شود، شايد این امر برگرفته از تعاليمی بود که از زمان درس خواندن در کالج اصفهان آموخته بود.[38] اين كالج بر اساس سنت مدارس عمومي در انگلستان از جمله گردهمايي سالانۀ فارغ‌التحصيلان را برگزار مي‌كرد تا ایشان روابط خود را تجديد کنند. رحيم نيز اين کار را در رابطه‌اش با همه دوستانش اجرا می‌کرد.
پدرِ بنیان‌گذار و شرکای غیرعضو
یکی از چالش‌های بنگاه‌های خانوادگی در ایران ترجیح کار با فرزندان است تا با شرکای غیرعضو، حتی اگر این شرکا توانایی بیشتری از فرزند کم‌تجربه داشته باشد. به عبارت دیگر، تاجران و صنعتگران ایرانی ترجیح می‌دهند با خانواده کار کنند، زیرا می‌ترسند در صورت بروز اختلاف با شرکا، حل آن در مقابل دادگاه ناممکن باشد. علی خسروشاهی، بنیان‌گذار گروه صنعتی مینو، ترجیح داد از پسرش بخواهد كه به ایران برگردد و تحصیل را ترك كند تا او را به سمت معاونت خود بگمارد، زیرا به فرزند خود اعتماد بیشتری داشت و اعتماد به معاون خود را از دست داده بود. حسن خسروشاهی می‌گوید:
پدرم بسیار علاقه داشت درس را رها کنم و برای کمک به او به ایران برگردم. یکی از علل این امر این بود که می‌دید که گروه تولیدارو که همیشه او کار خود را با آنها مقایسه می‌کرد مرکب از شش برادر و چند برادرزاده‌اند و یا شرکت پرورش، که در آن زمان مهم‌ترین رقیب در واردات اجناس خارجی بود، به وسیلۀ چند شریک اداره می‌شود، در حالی که کمک او در گروه مینو فقط برادرش جلیل است.[39]
لذا با اینکه دوستان نزدیکش، مانند حمید عنایت، عقیده داشتند که ادامه تحصیل بدهد، به ایران برگشت. در ضمن، علی خسروشاهی اصولاً اعتقادی به تحصیلات دانشگاهی فرزندانش نداشت.[40] با این همه، حسن بعد از بازگشت به دانشکدۀ حقوق و علوم سیاسی دانشگاه تهران رفت و با اخذ درجۀ لیسانس فارغ‌التحصیل شد. از آن زمان به بعد، حسن خسروشاهی در مقام یکی از مدیران اصلی شرکت صنعتی مینو در بنگاه خانوادگی خسروشاهی مطرح بود و نقشی اساسی در برخی تحولات شرکت و از جمله در بازاریابی مدرن بازی کرد.
البته نمی‌توان شریک غیرعضو را به لحاظ اعتماد و احترام با فرزند مقایسه کرد. اما همین نمونه نشان می‌دهد که انتخاب بین شریک و فرزند فقط بر مبنای سوددهی شرکت قرار ندارد و دلایل غیراقتصادی دیگری نیز در این امر دخیل‌اند. حسن خسروشاهی، مانند بیشتر فرزندان، روابطش با پدر بسیار محترمانه بود و برخی اختلاف نظرات آنها نیز هیچ‌گاه در حوزۀ عمومی شرکت مطرح نمی‌شد. به روایت بسیاری از مدیران و کارکنان شرکت مینو، او احترام بسیاری به پدرش می‌گذاشت و هرگاه که با هم در شرکت ظاهر می‌شدند، به نشانۀ احترامی سنتی چند قدم عقب‌تر از او راه می‌رفت. اینها نمونه‌ای از دلایل خاتمۀ شراکت با فرد غیرعضو خانواده و جایگزین کردن فرزندان در ساختار مالکیت و مدیریت بنگاه خانوادگی است.
تردید اعضای بنگاه خانوادگی به شراکت با غیراعضا در هر مرحله از تکامل بنگاه خانوادگی مطرح می‌شود. برای نمونه، در سال 1353ش، حتی هنگامی که سرمایه‌داری خانوادگی لاجوردی قدرت و موفقیت کافی داشت، از پذیرش شریک جدید خودداری می‌کرد.[41]
در نمونه‌ای دیگر، سید محمد گرامی، از بنیان‌گذاران شرکت چای گلستان ، از شریک بیست‌سالۀ خود، سیدرضا کوچک‌زاده که از سال 1320 در معاملات چای با او شراکت داشت و با هم کارخانۀ چای گلستان را در 1340 بنیان نهادند، به علت بزرگ شدن فرزندانش جدا شد، در حالی که همسر محمد گرامی خواهر سیدرضا کوچک‌زاده بود.[42]
اگرچه بنگاه‌های خانوادگی در معرض اختلافات خانوادگی قرار دارند، بسیاری از بنگاه‌های غیرخانوادگی که شرکای مختلفی از چند خانواده در آن شراکت داشته‌اند زودتر از سایر بنگاه‌ها منحل شده‌اند. برای مثال، در سال 1314ش، پنج خانواده از تجار تبریزی (برادران خسروشاهی، حاج حسن و حاج غفار و حاج حسین، و دو خانواده از خاندان شالچیلار) کارخانۀ پارچه‌بافی آذربایجان را در قزوین دوره‌ای که تأسیس کردند که تجار هنوز آمادگی لازم برای ورود به کار صنعتی را نداشتند. فقط سیاست‌های اقتصادی حمایت‌گرایانۀ دولت از صنایع و محدود کردن واردات و کنترل قیمت اسعار خارجی محرک اصلی آنها بود که باعث اعتراض تجار نیز شده بود.[43] به علاوه، آنها هنوز تجربه‌ای در زمینۀ مشارکت در صنعت نداشتند و گمان می‌کردند تجربۀ موفق شراکت در معاملات تجاری ضامن موفقیتشان در این صنعت نیز خواهد بود، گرچه کمبود سرمایه نیز یکی از دلایل شراکت در سرمایه‌گذاری صنعتی ایشان بود. به عبارت دیگر، این خانوادهها تجربۀ ناموفقی هم در شراکت نداشتند که مانع شروع کارشان در راه‌اندازی شراکتی این کارخانه شود. این شراکت چندان طول نکشید. بعد از جدایی این خانوادهها رقیب یکدیگر در فعالیت‌های اقتصادی شدند.[44] مطالعۀ فراز و فرود کارخانۀ پارچه‌بافی آذربایجان روشن می‌کند که اختلافات گسترده مابین شرکا باعث شد که هر یک سرمایۀ خود را که قسمتی از آن از محل سود کارخانه به دست آمده بود در رشته‌های دیگر به کار بیاندازند. حاج حسن خسروشاهی با کمک فرزندانش، کاظم و دکتر نصرالله که در امریکا بودند، نمایندگی شرکت دارویی ماکسون و رابینز و شیرخشک کرافت، محصول نشنال دیری کمپانی (National Dairy Company)، و سپس امریکن سایانامید (American Cyanamid) را گرفت؛ علی خسروشاهی نخست نمایندۀ فروش محصولات دارویی بوتس و بخاری علاءالدین و بعد محصولات نستله شد و شالچیلارها نیز نمایندگی شرکت دارویی یو‌سی‌بی (UCB) را گرفتند؛[45] هر سه نیز در بازار سلطانی تهران حجره داشتند.[46] اگرچه فعالیت‌های اقتصادی در صنعت نساجی از دهۀ 1310ش در کشور گسترش یافته بود، این صنایع در کنار عوامل دیگر هم با فقدان مدیریت و جنبش‌های کارگری روبه‌رو بود که بر بهینه‌سازی تولید تأثیر داشت و هم سرمایه‌داران نمی‌توانستند تعارض منافع و موقعیت شرکایشان را در چارچوب روابط خانوادگی و غیرخانوادگی تنظیم کنند.[47]
معضل ورود فرزندان به بنگاه‌های خانوادگی
معضلات بنگاه‌های خانوادگی با بزرگ شدن فرزندان جدی‌تر می‌شود. چنین معضلی مانع تداوم بنگاه خانوادگی برادران خیامی شد. در دهۀ ١٣٥٠ش قبل از وقوع انقلاب، بزرگ‌ترین واحد اقتصادی کشور بنگاه خانوادگی برادران خیامی بود، هرچند عمرش از همۀ بنگاه‌های خانوادگی بزرگ در ایران کوتاه‌تر بود. علت اصلی عمر کوتاه این بنگاه آن بود که دو برادر نتوانستند تعارضات گوناگون خانوادگی و اقتصادی‌شان را مدیریت کنند. هرچه شركت خانوادگي روابط منسجم‌تری داشته باشد، تداوم بیشتری در رقابت‌های اقتصادی خواهد داشت.[48] اگر روابط خانوادگی آنها به هم نمی‌خورد، بنگاه خانوادگی آنها در وضع بسیار بهتری بود. به علاوه، وقتي از يك شركت خانوادگي صحبت مي‌شود، اعضای آن ناشناس نيستند و همه عضو يك خانواده‌اند و پایداری این نوع بنگاه‌ها براي اقتصاد هر كشور مشاغل نسبتاً امن فراهم مي‌كند. با همۀ اين احوال، درگیری‌های اين دو برادر تا حدی منحصربهفرد نیز بود. آنها علاوه بر حل تضادهایشان با کارگران و مدیران شرکت که امری طبیعی براي هر بنگاه اقتصادي است، باید اختلاف سليقه‌‌ها بین خود را نیز حل می‌کردند. اما آنها نتوانستند بسیاری از مشکلاتی را مدبرانه و مناسب حل کنند که هر یک موجب ایجاد انشعاب در فعالیت‌های اقتصادی می‌شود. برخلاف بیشتر بنگاه‌های اقتصادی خانوادگی، پدر آنها نقش تعیین‌کننده‌ای در شرکت بازی نمی‌کرد. در حقیقت، احمد خیامی این بنگاه را بنیان گذاشت و محمود خیامی در راه توسعۀ آن تلاش کرد و پدرشان فقط یک سهام داشت. بنابراین، عمر فعالیت خانوادگی به نسل دوم هم نکشید.
هنگامی که احمد و محمود خیامی در تعمیرگاه خود در شهر مشهد فعالیت اقتصادی کوچک خانوادگی داشتند، اصل ارزشي ايثار و دگر‌خواهي اصل اساسی و تنظیم‌کنندۀ رابطۀ آنها بود. اما چند دهه بعد و وقتی بنگاه خانوادگی گسترده شد، اصل منفعت‌خواهی جایگزین آن شد. تغییر اصول ناشی از روابط خانوادگی معمولاً با رشد بنگاه‌ها بروز می‌کند.[49] حتی منسجم‌ترین خانواده، یعنی خانوادۀ لاجوردی، از این خطر در امان نبود. حبیب لاجوردی، از اعضای خانواده لاجوردی، در نامهای به برادرش احمد لاجوردی نسبت به برخی اختلاف‌های خانوادگی هشدار می‌دهد. او می‌گوید که مثلاً اختلافاتی بین برادران بهبهانی بر سر کارهای بازرگانی صورت گرفت و به روابط برادری بین آنها لطمه زد. او همچنین به رابطۀ نزدیک احمد و محمود خیامی اشاره می‌کند که بعد از تلاش آنها برای به دست آوردن قدرت بیشتر بین آنها اختلاف ایجاد کرد.[50] همۀ اینها نشان می‌دهد که بنگاه‌های خانوادگی بزرگ با چه مشکلاتی درگیر بوده‌اند. یکی دیگر از چالش‌هایی که احمد و محمود خیامی با آن روبه‌رو شدند ورود اعضای جدید خانواده به بنگاه بود. اینکه چه دلایلی باعث ایجاد نگرانی محمود خیامی شد تا پیشنهاد جدایی بدهد به روشنی در این روایت‌ها مشخص نیست،[51] اما می‌دانیم که سعید خیامی، پسر احمد، بعد از اتمام تحصیلات در اواخر تابستان سال ۱۳۵۰ به ایران برگشت و مدیریت بخشی از امور سفارشات خارجی را در شرکت خانوادگی ایران‌ناسیونال به دست گرفت، در حالی‌که سفارش کلی برای قطعات سی‌کی‌دی را احمد خیامی در دست داشت. سعید همچنین در ادارۀ مرکزی شرکت مسئولیت امور نمایندگان فروش را برعهده گرفت. همین امر یکی از دلایل مهم جدایی آنها محسوب می‌شود. در حقیقت، محمود خیامی نگران آیندۀ رابطه‌اش با احمد و فرزندانش بود که رفته‌رفته به مدیریت قسمت‌های متفاوت شرکت منصوب می‌شدند. احمد خیامی هم حس کرده بود که جریان کارها به خوبی جلو نمی‌رود و محمود خود را فرد دوم در شرکت می‌داند. در نتیجه، تصمیم به جدایی گرفتند و همه‌چیز را نصف کردند. همۀ قسمت‌های مرسدس بنز را احمد برداشت و ایران‌ناسیونال را محمود. ارزش واقعی ایران‌ناسیونال در روزهای جدایی این دو برادر حدود 2میلیارد تومان دانسته شده و شرکت روزانه ۷۰۰هزار تومان درآمد داشت، چون هر روز 300 دستگاه پیکان و 40 دستگاه اتوبوس، مینی‌بوس و کامیون می‌فروخت. آنها این جدایی را از مردم مخفی کردند، چون نیک می‌دانستند بخشی از اعتبار آنها به حفظ اتحاد خانوادگی آنها نزد دیگران بستگی دارد. حتی شاه نیز که به امور این شرکت علاقه داشت در خصوص این جدایی پادرمیانی نکرد. [52] احمد خیامی بعد از جدایی از برادرش در ۱۵ نقطۀ تهران اقدام به خرید زمین کرد. بعد از آن، از شراکت با حمید کاشانی که سابقۀ بیشتری در تأسیس فروشگاه‌های بزرگ داشت جدا شد. همچنین، از دیگران نیز برای شراکت در سرمایه‌گذاری در این فروشگاه‌ها دعوت کرد، اما کسی جلو نیامد. بعد از آن، به تأسیس انبارهای مختلفی در جادۀ کرج و جادۀ قزوین مبادرت کرد. در مرحلۀ بعد، به کار ساخت ۸ فروشگاه در محلات پایین و متوسط شهری اقدام کرد. او همچنین به تأسیس کارخانه‌های نان و شیرینی‌پزی و احداث سردخانه‌های بزرگ پرداخت که امری ضروری برای توسعۀ این فروشگاه‌ها بود. او در این زمینه از مشورت متخصصان خارجی نیز استفاده کرد، اما دیگر از برادرش خبری نبود.
معضل جانشینی و قوانین وراثت
جانشینی نقشی اساسی در بقای بنگاه‌های خانوادگی داشته است و از معضلات مهم بنگاه‌های خانوادگی در ایران بوده است. حالت معمولی جانشینی در بنگاه‌های خانوادگی ممکن است طیفی از انتقال مالکیت از پدر بنیان‌گذار به فرزندان تا انتقال مالکیت از برادر بزرگ به برادران کوچک‌تر را در بر بگیرد. در ایران، تعداد شرکت‌های خانوادگی بزرگی که توانستند بدون انحلال از یک نسل به نسل دیگر منتقل شوند بسیار اندک است. مشخصاً سه شرکت را می‌توان شناسایی کرد. نخست، کارخانۀ وطن به مالکیت خانوادۀ کازرونی که از دهۀ 1310 تا 1357 دو نسل دوام آورد. سپس، گروه صنعتی بهشهر به مالکیت و مدیریت خانوادۀ لاجوردی و لاجوردیان و گروه صنعتی ارج با مالکیت برادران ارجمند.
شرکت صنعتی ارج را در سال 1316 خلیل ارجمند، برادر بزرگ‌تر ارجمندها، تأسیس کرد. خلیل دانشجوی برجسته‌ای بود که در گروه صد دانشجوی برتر کشور بود که در زمان سلطنت رضاشاه با بورس تحصیلی به اروپا اعزام شد. در بازگشت، در سال 1316 ضمن تأسیس کارخانۀ ارج، در کسوت استاد مکانیک در دانشکدۀ فنی دانشگاه تهران نیز تدریس می‌کرد. در سال 1323 و هنگامی که مشغول بررسی کار یکی از پمپ‌های آب در منطقۀ جنوب شهر تهران بود به درون چاه افتاد و درگذشت. کارخانۀ ارج را تا زمانی که برادرش، اسکندر، بعد از اتمام تحصیلاتش از خارج برگردد، پدرشان اداره می‌کرد. اسکندر نیز بعد از سه سال کارخانه را به دست برادر کوچک‌تر، سیاوش، داد و خود شرکت‌های دیگری مانند مشعل خاور را تأسیس کرد. سیاوش در 25 سال (1332-1357) کارخانۀ ارج با 3هزار کارکن به بزرگ‌ترین تولیدکنندۀ لوازم خانگی در خاورمیانه تبدیل کرد. رحیم ارجمند، پدر ارجمندها، نقش مهمی در این انتقال بازی کرد، اما بیش از همه نحوۀ مدیریت شرکت‌ها بود که در این انتقال مؤثر افتاد. مهندس سیاوش ارجمند می‌گفت: ”قرار من و اسکندر این است که مدیریت هر واحد به طور مستقل در دست هر یک از براداران باشد، اما مالکیت آنها مشترک باشد.“[53]
در دهۀ ١٣٥٠ و قبل از وقوع انقلاب، بنگاه خانوادگی لاجوردی‌ها یکی از منحصر‌به‌فردترین بنگاه‌های خانوادگی اقتصادی ایران و خاورمیانه بود.[54] اما برخلاف سایر بنگاه‌ها، بنگاه خانوادگی لاجوردی‌ها هم توسعه پیدا کرد و بزرگ شد و هم چهار نسل در آن فعالیت کردند. هرچند آنها هم مشکلاتی داشتند، اما عامل موفقیت آنها چگونگی حل تعارضات و اختلافات بود.[55]
اولين اقدام حاج سيدمحمود لاجوردي در بنیان‌گذاري بنگاه خانوادگي‌اش انحلال شراكت با پدر بود. احمد لاجوردي از پدرش حاج سیدمحمود لاجوردی نقل مي‌كرد كه
موقعي‌كه به تهران آمده بود در حجرۀ آقابزرگ، پدرش، [یعنی] حاج سیدمحمد لاجوردیان كار مي‌كرد و كم‌كم چند صد توماني پس‌انداز كرده بود. به آقابزرگ [پدر حاج سیدمحمود لاجوردی] پيشنهاد مي‌كند كه حالا او مي‌خواهد در كار شريك بشود و مايل نيست مانند گذشته فقط براي پدر كار نمايد. آقابزرگ با اين پيشنهاد موافقت مي‌كند، به شرطي كه مقداري هم براي خاله‌جان و خواهرها و خودشان منظور شود. پس از مذاكراتي اين توافق به عمل مي‌آيد و پدرم براي اولين‌بار در يك تجارتخانۀ خانوادگي با پدر و خواهرها و برادرش آقاسيدحسين شريك مي‌شود و به كار ادامه مي‌دهد.[56]
حاج سيدمحمود در اولين بنگاه خانوادگي اصلاحات زيادي براي رفع ركود حجرۀ تهران صورت داد و با پشتكار باعث پيشرفت تدريجي اين بنگاه شد. اما رفته‌رفته به فكر آتيۀ خانوادۀ خود افتاد. از طرفي فرزندانش كم‌كم بزرگ می‌شدند و از طرف ديگر، چون خواهران و آقاسيدحسين، برادرش، هم در تجارتخانه شريك بودند اين وضع را با نقشه و برنامه‌هاي آتيۀ خود سازگار نمي‌ديد. لذا شروع به مكاتبه و مذاكره براي جدا شدن از پدرش كرد. حاج سيدمحمد لاجوردیان، پدرش، علاقه‌مند به جدايي حاج سيدمحمود نبود. حاج سيدمحمود لاجوردي تا سال ١٣٠٧ كه معامله‌‌هاي تجاري‌اش را منحصراً به اسم تجارتخانۀ آقاسيدمحمد لاجورديان و پسران انجام مي‌داد، با تولد فرزندانش، احمد و قاسم، در سال‌های ١٣٠٢ و ١٣٠٣ از معامله با سربرگ اين تجارتخانه خودداري كرد و با كاغذهاي بدون مارك و ساده معاملات خود را صورت مي‌داد. در آن زمان، قاسم و دخترش فروغ هم به دنيا آمده بودند و مسئوليت‌هاي تازه‌اي براي او پيدا شده بود. حاج سيدمحمود به مكاتبات با پدرش ادامه داد و در نامه نوشت كه به سبب ايجاد شرايط جديدي كه برايش پدید آمده است بايد به فكر آينده باشد و پيشنهاد كرد كه بعد از حساب و كتاب در تجارت از هم جدا شوند. پدرش كه كم‌كم موقعيت او را درك كرده بود به پيشنهاد وي روي خوش نشان داد. در حقيقت، حاج سيدمحمد لاجورديان از سال‌ها پيش كه مي‌ديد ديگر فرزندش از كاغذهاي مارك‌دار تجارتخانۀ او استفاده نمي‌كند پي برده بود كه او قصد جدايي دارد. او به خوبي ميدانست كه قصد فرزندش از اين جدايي استقلال اقتصادي است و بيشتر برای حفظ پيوندهاي خويشاوندي مانده است. حاج سيدمحمد لاجورديان به منظور حل و فصل خواستههاي سيدمحمود به تهران آمد و با پسرش وارد مذاكره شد. حاج سیدمحمود لاجوردی می‌گفت: ”پدرم نخست پرسيد چه می‌گويي؟ گفتم قصدم استقلال اقتصادي است.“[57] وقتي پدر دليل آن را پرسيد، حاج سيدمحمود جواب داد كه شما چند دختر و داماد داريد كه صاحب مال و مكنت هستند، در حالي‌كه من با داشتن چند فرزند تجارتي از خود ندارم و مي‌خواهم استقلال مالي داشته باشم تا صميمت خانوادگي بين ما پابرجا بماند. چون حاج سيدمحمود بنا بر استقلال مالي داشت، بايد رضايت پدر را به دست مي‌آورد. بنابراين، هر پيشنهادي را بدون حساب و كتاب می‌پذيرفت. اما از پدرش خواست كه اين جدايي برابر سند رسمی باشد. پدر بعد از چند روز پذيرفت، اما گفت كه محضر اسناد رسمی فقط اين موافقت‌نامه را تصديق امضا كند. حاج سيدمحمد دليل اين امر را هزينۀ محضر عنوان كرده بود، ولی حاج سيدمحمود حاضر شد هزينۀ محضر را بپردازد. در يكي از روزهاي سال ١٣٠٧، به محضر اسناد رسمی شيخ ابوالقاسم ملايري در نزديكي چهارراه ملك در تهران رفتند و اسناد جدایی‌شان را امضا کردند.[58] به واقع نیز حاج سیدمحمد لاجوردیان، در مقام پدر بنیان‌گذار و ايثارگر، نمی‌توانست براي هميشه سود پايين ناشی از کاهش تلاش فرزندش را قبول كند یا او را به سبب کم‌کاری اخراج كند يا بنگاه خانوادگي را بفروشد و از بازار خارج شود. بنابراین، درخواست حاج سیدمحمود لاجوردی مانند زنگ خطری بود که برایش به صدا درآمده بود. این زنگ خطر فقط در بنگاه‌های خانوادگی به صدا در می‌آید. عامل غیرعضو ضرورتی نمی‌بیند که این زنگ را به صدا درآورد، بلکه مدیران باید برای کاهش انگیزه‌های او تدابیری بیندیشند.
فرايند تشكيل يك بنگاه خانوادگي و انحلال آن در زمان پدر تجربه‌اي كم‌نظير در تاريخ بنگاه‌داري خانوادگي در ايران است. وقتی که حاج سیدمحمود لاجوردی به تهران آمده بود و هیچ سهمی در بنگاه پدرش نداشت، چون تلاشش از بقیۀ افراد خانواده بیشتر بود، قبل از اینکه خود را درگیر خطر اخلاقی کند این پیشنهاد را عرضه کرد. اگر درخواست حاج سیدمحمود مبنی بر شراکت با پدرش رد می‌شد، خطر اخلاقی، یعنی استفاده از اطلاعات حساب پدر، بالاتر می‌رفت. کما اینکه وقتی فرزندانش به دنیا آمدند و حاج سیدمحمود تمایلی نداشت تا از سربرگ تجارتخانۀ پدر استفاده کند، پدر با درخواست او موافقت کرد. در مرحلۀ اول، پدرش با درخواست شراکت او موافقت کرده بود، اما آرام‌آرام ادامۀ شراکت عملی نبود، چون تلاش‌های حاج سیدمحمود منجر به سود برای اعضایی می‌شد که در کار چندان دخالت نداشتند و فقط در سرمایه شریک بودند. ادامۀ این وضع سطح اعتماد در ميان افراد خانواده از يك سو و حاج سیدمحمود و پدرش را از سوی دیگر کاهش می‌داد و چون کاهش اعتماد مانع مهمی در گسترش بنگاه اقتصادی خانوادگی است، تلاش حاج سیدمحمود را کاهش می‌داد که در نهایت منجر به کسب سود بالاتر نمي‌شد. در حقيقت، اعتماد بنگاه خانوادگي در شرف زوال بود و حاج سیدمحمد لاجوردیان باید برای جلب اعتماد پسرش متكي به دستمزد و پرداخت‌هاي اضطراري می‌شد كه آنها هم براي بنگاه پر‌هزينه بودند. جدایی یگانه سازوکاری بود که منجر به نتیجه می‌شد، اما اگر حاج سیدمحمد لاجوردیان این سازوکار را به کار گرفته بود، با پسرش مثل عضوی از خانواده رفتار نکرده بود و این خطر وجود داشت که روابط خانوادگی هم تحت‌الشعاع قرار گیرند. سطح اعتماد بين پدر بنیان‌گذار و فرزند كارگزار در بنگاه اقتصادي خانوادگي باعث مي‌شد حاج سیدمحمود ترغيب شود هزينۀ كنش‌‌هايش را در قبال سود بیشتر پدر خود بپردازد، ولی از كنش‌‌هايي دوري كند كه به پدر بنیان‌گذار صدمه مي‌رساند. با این همه، وقتی می‌دید که سود سرانجام نصیب دیگر فرزندانی می‌شود که سهمی در تلاش‌های بنگاه ندارند، اگر تدبیری اتخاذ نمی‌شد، از میزان تلاش‌هایش به‌تدریج می‌کاست. به علاوه، پدري كه به فرزند كارگزارش اعتماد داشت و بر او نظارت نمی‌کرد، باید براي ترغيب او برای تلاش بیشتر به اصل دستمزد بر اساس عملكرد متكي مي‌شد که دیگر کارا نبود. حاج سیدمحمد لاجوردیان علی‌رغم میل به انحلال بنگاه خانوادگی دیگر نمی‌توانست از دیدن تلاش فراوان فرزندش در بنگاه لذت ببرد. بنابراين، اعتماد افزايش‌دهندۀ كارآرايي کم‌کم از بین رفته بود و اگر تن به انحلال نمی‌داد، باید با حاج سیدمحمود هک مانند فرد غيرعضو خانواده رفتار می‌کرد. هنگام انحلال راه‌حلی برای بقای بنگاه طرح نشد، در حالی که می‌شد بر اساس نوعی منشور خانوادگی سهم تلاش بیشتر حاج سیدمحمود در نظر گرفته شود. اما هر دو ترجیح دادند روابط خانوادگی، پدری و فرزندی، را حفظ کرده، آن را از روابط اقتصادی و منعفت‌طلبی جدا کنند. از طرف دیگر، اگر حاج سيدمحمود لاجوردي چنين نمي‌کرد، ممكن بود بعد از مرگ پدر بر اثر تقسيم اموال بين فرزندان با مشكل كمبود سرمايه روبه‌رو شود و برنامۀ توسعۀ فعاليتهاي خانوادگي خودش به تأخير افتد.
معمولاً یکی از معضلات بنگاه‌های خانوادگی در زمان پدرِ بنیان‌گذار عدم شفافیت سهم افراد خانواده است. پدرِ بنیان‌گذار از سطح اعتماد بین اعضای خانواده سود می‌برد، اما سهم اعضا را در فعالیت‌ها مشخص نمی‌کند. چنان‌که گفته شد، بنگاه خانوادگی سیدمحمود لاجوردیان با اعتراض حاج سیدمحمود به نحوۀ تقسیم سهام شکست خورد. خود او اما این مسئله را ابتدا در تأسیس بنگاه خانوادگی‌اش مورد توجه قرار داد، به این نحو که بعد از جدایی از پدر نقشه‌های خود را برای تأسیس بنگاه خانوادگی عملی کرد. نخست، برنامه‌های تربیتی و آموزشی خود را به اجرا گذاشت تا فرزندانش به سن رسمی کار رسیدند. آن‌گاه، اولین شرکت خانوادگي را با فرزندانش تأسيس كرد. نام این شرکت سهامی بازرگانی آرین بود. احمد لاجوردی و قاسم لاجوردي، فرزندان حاج سیدمحمود، در آن سهم داشتند. این شرکت در سال ١٣٢٣ با يك ميليون تومان سرمایۀ اولیه تأسیس شد، اما انگیزه تأسیس آن به تدوین و اصلاح قانون مالیاتی در سال ١٣٢٣ به دست آرتور میلسپو (Arthur Millspaugh) امریکایی برمیگشت که برای بار دوم به ایران آمده بود. بر اساس اصلاحاتی که او در قوانین مالیاتی صورت داد، شرکت‌های سهامی تا شش درصد سود از مالیات معاف بودند و درآمدی بیش از این مقدار مشمول مالیات تصاعدی می‌شد. سهم حاج سیدمحمود لاجوردی در این شرکت ٧٠٠هزار تومان و سهم احمد و قاسم هر یک ١٥٠هزار تومان بود. قاسم لاجوردی در سال ١٣٢٦ به امریکا رفت تا به تحصیلش ادامه دهد، اما احمد لاجوردی در تهران ماند و به کارهای شرکت سهامی بازرگانی آرین رسیدگی می‌کرد. در همین سال، اکبر لاجوردیان، برادر کوچک‌تر حاج سیدمحمود لاجوردی، از کاشان به تهران آمد و بنگاه خانوادگی وسعت یافت، زیرا حاج سیدمحمود لاجوردی در همان آغاز او را در شرکت سهامی بازرگانی جاوید، دیگر بنگاه خانوادگی لاجوردی‌ها، به صورت برابر سهامدار کرد. وقتي اكبر لاجورديان، برادر کوچک‌تر حاج سیدمحمود، در سال 1325 از کاشان به تهران آمد چند معامله شراكتي با برادرش حاج سيدمحمود انجام داد كه سود معاملات را به نسبت ۲۵ درصد حاج سيدمحمود و ۷۵ درصد اكبر لاجورديان تقسيم كردند. هر قدر معاملات بيشتري انجام مي‌دادند، تقسيم سود هم قدری متعادل‌تر می‌شد. بعد از چندی، به پیشنهاد حاج سيدمحمود سهام معاملات به نسبت پنجاه‌پنجاه تقسيم شد. در سال ۱۳۲۷، وقتي به قدر كافي دایرۀ معاملات قماش بين آن دو وسیع‌تر شده بود، شرکت جاوید را تأسيس كردند.[59] با تأسيس اين شركت تحول جديدي در شراكت خانوادگي پديد آمد و به پيشنهاد حاج سيدمحمود هر چهار نفر در شركت جاويد و شركت آرين شريك شدند. بنگاه خانوادگي با تأسيس شرکت تضامنی حاج سیدمحمود لاجوردی و شرکا گسترش يافت. در این شرکت نیز اکبر لاجوردیان، حاج سیدمحمود لاجوردی، احمد لاجوردی و قاسم لاجوردی شریک بودند.[60]
مدل خاص جانشيني در بنگاه‌هاي خانوادگي جانشين شدن پسر بزرگ بعد از پدر است كه تقريباً در سه‌چهارم بنگاه‌هاي خانوادگي دیده می‌شود. در ایران به‌رغم قانون وراثت این امر ممکن نیست و با وصیت کردن بنیان‌گذار نیز میسر نمی‌شود. این امر فقط با انتقال اتحاد خانوادگی از نسلی به نسلی دیگر ممکن است. بنابراین، يكي از مهم‌ترین عوامل حفظ هویت بنگاه خانوادگي برنامۀ انتقال جانشینی بين‌نسلي است. آمارها نشان می‌دهد که در جهان نیز فقط ٣٠ درصد کسب‌و‌کارهای خانوادگی به نسل دوم گسترش می‌یابند و باقی می‌مانند.[61] علت اصلي پايين بودن اين رقم فقدان برنامۀ انتقال یا جانشینی در بنگاه‌هاي خانوادگي است. اين برنامه در خانوادۀ لاجوردی عملاً وجود داشت و هم هنگام انتقال از نسل دوم به نسل سوم اجرا شد و هم اعضاي ارشد خانواده برنامۀ انتقال به نسل چهارم را تدوین و اجرا کردند. حاج سیدمحمود لاجوردی هنگامی‌که فرزندان و برادرش شرکت‌های مختلف گروه صنعتی بهشهر را هدایت می‌کردند، خود را بازنشسته کرد. یکی از ویژگی‌هایی که خانوادۀ لاجوردی را منحصربهفرد می‌کند اجرای روند جدیدی بود که پیش‌تر در خانواده‌های کشورهای توسعه‌یافته صورت نگرفته بود و آن تعریف قواعد جدیدی برای بازنشستگی اعضای فامیل بود. اعضای سالمند کمتر خود را در زمان حیات از بنگاه‌های اقتصادی خانوادگی‌شان بازنشسته کرده‌اند، در حالی که حاج سیدمحمود لاجوردی این تدبیر را به کار بست، اما نظارت عالیه‌اش بر کارها را همچنان حفظ کرد.[62] اینکه پدران در زمان حیات خود از کار کناره نمی‌گیرند تا شرکت را به فرزندان واگذار کنند به ”سندروم عصاهاي چسبيده“ معروف است. برخي براي اين علاج سندروم تأسيس بنيادهاي خيريۀ وابسته به بنگاه خانوادگي را پيشنهاد كرده‌اند، اما تدبيري كه حاج سيدمحمود لاجوردي به كار بست در نوع خود بي‌نظير بود. نخست، او در مراحل اولیۀ توسعه گروه از مدیریت اجرایی بازنشسته شد و رهبر معنوی باقی‌ماند. بنابراین، می‌توان گفت که انتقال و جانشینی در زمان حیات حرفه‌ای بنیان‌گذار این بنگاه خانوادگی رخ داد، اما انسجام خانواده همچنان پابرجا ماند. حاج سيدمحمود لاجوردي عملاً نقش اجرایی نداشت و دخالتش به تصمیمات کلان محدود شده بود. او كه در زمان مدیریت اجرایی و هدایت خانواده رفتار مدیریتی خاصی در اجرای برنامه‌های توسعۀ شرکت و از جمله تأسیس کارخانه‌های پنبه‌پاک‌کنی و روغن‌کشی داشت، خانواده را در زمان حيات خود به سمت کار گروهی پيش برد و موجب شد که برادر کوچک‌ترش به همراه دو فرزند ارشدش گروه را توسعه دهند. بعدها نیز فرزند دیگرش، حبیب لاجوردی، بعد از اتمام تحصیلات به آنها پیوست. بحران رهبری در نسل دوم به صورت بحران جانشینی است که با مدیریت گروهی و تأکید بر اتحاد خانوادگی می‌توان از آن بدر آمد. مسلماً اگر فرزندان کمتر باشند، بنگاه‌های اقتصادی با بحران خفیف‌تری روبه‌رو می‌شوند و هرچه تعداد فرزندان بیشتر باشد، اختلافات خانوادگی بیشتر و دوران جانشینی بحراني‌تر خواهد بود.
مدیریت مالی در بنگاه اقتصادی لاجوردی نیز با توسعۀ فعالیت‌ها پیچیده‌تر شد. تدبیری که از آغاز با باز کردن حساب آرجا اندیشیده شده بود، با پیچیده شدن وضعیت مالی تضادهای درونی اعضا را کاهش داد و اعضای خانواده از انسجام داخلی خود برای حل پیچیدگی‌های مالی بهره می‌بردند. البته نمی‌توان منکر اختلاف سلیقۀ مدیران خانواده در برخی اقدامات بود، اما هر زمان که اختلافی بروز می‌کرد، حداقل یکی از مدیران نسبت به گسترش اختلاف هشدار می‌داد. از جمله حبیب لاجوردی در نامهای به احمد لاجوردی نسبت به برخی اختلاف‌ها هشدار داد و یادآور شد که اختلاف بین برادران بهبهانی بر سر کارهای بازرگانی صورت گرفت و به روابط برادری آنها لطمه زد. او همچنین به رابطۀ نزدیک احمد و محمود خیامی اشاره کرد که بعد از تلاش آنها برای به دست آوردن قدرت بیشتر بین آنها اختلاف ایجاد کرد. در نهایت گفت که اتفاقات یکی دو سال اخیر آنها را تا سر حد جدایی به پیش برده است، اما در بین همۀ برادران بردباری وجود داشت.[63]
هرچه تعداد افراد خانواده بیشتر باشد، امکان تعارض منافع بیشتر و در مقابل، امکان تقسیم مسئولیت‌ها نیز بیشتر خواهد بود. در بنگاه خانوادگی لاجوردی، اعضای خانواده، خودآگاه يا ناخودآگاه، نوعي تقسيم كار را بر مبنای تمايلات و گرايشات اخلاقي خود سامان داده بودند. قاسم لاجوردي گرايشات صنفي-سياسي بيشتري داشت و نقش خود را هم در مقام نمایندۀ خانواده در اتاق بازرگاني و صنايع و معادن و هم بعدها در نمايندگي مجلس سنا به خوبی بازي كرد و حتی می‌توان گفت نمايندۀ مهمی براي بخش خصوصي در مقابل دولت نيز بود. او هم سرمايۀ اجتماعي گروه را تقويت می‌كرد، هم صداي بخش خصوصي در مقابل دولت بود و هم به ميزاني كه دولت مقتدارانه و مستقلانه سياست‌هاي اقتصادي را تدوين می‌كرد، اعتراض بخش خصوصي را به طرق مختلف منعكس می‌ساخت. اكبر لاجورديان يكي ديگر از اعضاي خانواده نيز در بخش بازرگاني و بخش توليد نساجي فعال بود و در دوره‌ای در اتاق بازرگاني ايران همان وظيفۀ قاسم لاجوردي را انجام می‌داد. احمد لاجوردي با صبوري و جديت بخش توليد را هدايت می‌كرد و حبيب لاجوردي كه بعدتر به آنها پيوست به نحوی استراتژي‌‌هاي رشد و توسعۀ ساختاری را سازماندهي و مدیریت می‌كرد. او توانست پیشنهاد خود مبنی بر تبدیل گروه صنعتی بهشهر را به چهار مرکز سوددهی به کرسی بنشاند.[64] در نتیجه، چون تعداد اعضای خانواده چهارنفر بود توانستند بخش‌های تولید در تهران را به دست احمد لاجوردی، تولید بخش نساجی در کاشان و اراک و قزوین را به دست اکبر لاجوردیان، کارخانه‌های پنبه‌پاک‌کنی و بانک و بیمه را به دست به قاسم لاجوردی و بخش‌های فروش و تبلیغات را به دست حبیب لاجوردی بسپارند.[65] البته ساختار گروه صنعتی بهشهر با تنوع محصولات این کار را میسر می‌کرد. به عبارت دیگر، پایۀ فیزیکی متفاوت در محصولات گوناگون امکان این جدایی را فراهم می‌کرد، اما مهم‌تر از همه این بود که نخست در رویه مدیریت و برنامه‌های آتی شرکت اختلاف سلیقه وجود داشت و چون حجم فروش جدایی بعضی واحدها را از نظر اقتصادی توجیه می‌کرد، این کار صورت گرفت و دوم، تعداد افراد عضو خانواده نیز این امر را ممکن می‌کرد.[66] این مسئله که چرا این امر در بنگاه‌های خانوادگی دیگر مانند گروه صنعتی مینو اتفاق نیفتد این بود که
در شرکت مینو، اولاً اختلاف سلیقه‌ای در مورد رویۀ مدیریت و برنامه‌های آتی شرکت وجود نداشت و به علاوه، قسمت تولید مینو از اول به هم متصل بود. موتور برق، دیگ بخار و آب همه از یک جا می‌آمد و نمی‌شد اینها را از هم جدا کرد، و اگر جدا می‌کردیم مصنوعی بود. ولی این حرف‌ها دلیل این نیست که سازمانی که بر اساس محصول تشکیلات آن تنظیم شده باشد غلط است. توسعۀ کار و لزوم کارایی بیشتر بالاخره اجباراً باعث این نوع تفکیک می‌شد و تفکیک عملیات با به وجود آوردن مراکز سودبخشی در گروه مینو شروع شده بود.[67]
اما تبدیل این تعارض و اختلاف با سازماندهی و تشکیلات جدید هم به سبب تعداد افراد امکان‌پذیر شد.
یکی از عواملی که مانع شد علی خسروشاهی، بینان‌گذار گروه صنعتی مینو، دیرتر به صنعت‌گستری روی بیاورد موقعیت او در خانواده بود. وقتی در سال 1329 پدرش حاج غفارآقا خسروشاهی درگذشت، بر اثر تقسیم اموال بین ورثه، تهیۀ سرمایۀ لازم برای تجارت و سرمایه‌گذاری با اشکالات زیادی مواجه شد. البته تجربۀ شکست در کارخانۀ پارچه‌بافی آذربایجان نیز از علل دیگر ورود با تأخیر او به بخش صنعت بود، اما پیامدهای قانون وراثت و تقسیم اموال از عواملی است که تعداد بیشتری از بنگاه‌های اقتصادی را با خطر انحلال روبه‌رو می‌کند. با تقسیم اموال، او با کسری سرمایۀ لازم مواجه شد که ورودش به صنعت را تا سال 1338 به تأخیر انداخت. [68]
اختلاف خانواده و انسجام بنگاه
یکی از ویژگی‌های بنگاه‌های خانوادگی پنهان کردن اختلافات بین اعضای خانواده است. علت آن انسجام بنگاه و عدم اجازه به اعضای غیرعضو است که از این اختلافات سوءاستفاده نکنند. مثلاً اختلاف بين اعضاي خانواده لاجوردي، بین پدر و فرزندان و عمو، مانند اكثر خانوادهها امري طبيعي بود. اما به‌رغم اختلاف در بين اعضاي خانواده كه مديران اصلي شركت بودند، اين امر بر عملكرد گروه صنعتي بهشهر تأثير نمی‌گذاشت. در گفت‌وگوهايي كه با مديران و كاركنان صورت گرفته، هيچ روايتي از تنش‌‌هاي درون‌خانوادگی ناشی از اختلاف سلیقۀ اعضا بر کارکرد بنگاه نقل نشده است.[69] آگاهی ما از معدود اختلاف‌های درونی خانواده بین اکبر لاجوردیان و احمد لاجوردی از یک سو و بین حاج سیدمحمود لاجوردی و حبیب لاجوردی هنگامی آشکار شد که مدارک و اسناد خانواده بعد از مصادرۀ اموال آنها در دسترس محققان قرار گرفت. همین امر نشان می‌دهد که تنش بین اعضای خانواده بر کارکنان تأثیر نداشته و رفتار آنان را تحت تأثیر قرار نداده است. آنها اختلافات تجاری را در هیئت مدیره حل می‌کردند و نمی‌گذاشتند کارکنان حتی از آن باخبر شوند. بنابراين، می‌توان گفت اطلاعات دروني خانواده كه می‌توانست منبع افزايش خطر اخلاقي باشد در اختيار كاركنان قرار نداشت. به علاوه، می‌توان استنتاج كرد كه دو نظام روابط خانوادگي و روابط سازماني بين مديران عضو خانواده و ساير كاركنان تا جایی كه ممكن بود از هم جدا نگاه داشته می‌شد، زيرا سطح اعتماد بين اعضاي خانواده با سطح اعتماد سايرینِ غیرعضو متفاوت و با مكانيسم‌‌هاي مختلفي ارزيابي می‌شد: سطح اعتماد خانواده بر اساس ايثارگري اعضا و سطح اعتماد ساير كاركنان غيرعضو از طريق دستمزد و بر اساس كاركرد و ارزيابي شغلي سنجيده و كنترل می‌شد.
نتیجه‌گیری
با مروری بر چالش‌های بنگاه‌های خانوادگی بزرگ در ایران عصر پهلوی مشخص شد که شرکت‌های خانوادگی موفق‌تر از سایر شرکت‌ها عمل می‌کردند، اما با چالش‌های متعددی روبه‌رو بودند که سعی می‌کردند رفته‌رفته با تجربۀ زیستۀ خود راه حلی برای آن بیایند. هر بنگاه خانوادگی برحسب نوع و بُعد خانواده با چالش‌های منحصربه‌فردی روبه‌رو بود، اما مهم‌ترین این چالش‌ها در جامعۀ ایران چالش قانون وراثت و جانشینی بوده است. قانون وراثت در ایران را می‌شود به مثابه نوعی ”مالکیت“ آزاد قلمداد کرد، چون هم مالکیت را از طریق وراثت منتقل و هم امکان خرید و فروش آزاد آن را فراهم می‌کند. با این همه، مانع مهمی بر سر انباشت و تداوم بنگاه خانوادگی است. به عبارت دیگر، وراثت به شدت با مفهوم مالکیت رابطه دارد؛ به این معنی که قانون وراثت بخش مهمی از مکانیسم اجتماعی تملک است. این قانون به صورت نهاد حقوقی مهمی درآمده است که می‌تواند بنگاه خانوادگی را منحل یا موجب تداوم آن شود: اگر مانند برخی جوامع اریستوکرات حق وراثت به پسر ارشد داده شود یا مانند جوامع دموکراتیک به شکل برابر به فرزندان تعلق گیرد یا مانند جامعه ایران به صورت نابرابر بین فرزندان پسر و دختر تقسیم شود، آیندۀ بنگاه خانوادگی بر اساس این منطق شکل می‌گیرد. در حقیقت، این نهاد حقوقی در جامعۀ ایران قدرت را از پدرِ بنیان‌گذار گرفته و بین همۀ فرزندان تقسیم می‌کند و به شایستگی در بنگاه خانوادگی بی‌توجه است.[70]
قبل از اینکه بنگاه‌های بزرگ خانوادگی در ایران فرصتی داشته باشند تا با تجربۀ زیستۀ خود با چالش‌های مختلف خود روبه‌رو شوند و راه حلی درخور برای آن بیایند، انقلاب 1357 و تصویب قانون حفاظت از صنایع در 10 تیرماه 1358،[71] موجب مصادرۀ اموال و دارایی‌های آنها شد و امکان استمرار تجربه‌ها در حل تعارض منافع و چالش‌های خانوادگی را از بین برد، به‌ویژه چالش جانشینی را که حل آن به تداوم بنگاه خانوادگی کمک می‌کرد.
[1]نگارنده شروع تحقیق در حوزۀ شرکت‌های خانوادگی در عصر پهلوی را مدیون راهنمایی‌های استاد ارجمند دکتر احمد اشرف است که از سر لطف و محبت از دورۀ دانشجویی اهمیت روایت‌های صنعتگران را در کنار استفاده از سایر اسناد درجه اول در شناخت کارآفرینان دورۀ پهلوی یادآوری می‌کردند.
[2]بنگرید به فهرست شرکت‌های بزرگ بخش خصوصی که اموال و دارایی‌های آنها بعد از انقلاب تحت قانون حفاظت از صنایع در تیرماه 1358 ملی و مصادر شد؛ محمدرضا سوداگر، ”رشد روابط سرمايه‌داري در ايران،“ انديشۀ شعله (1361)، 215؛ روزنامۀ کیهان (16 تیرماه 1358)، 3.
[3] نگاه کنید به مقالات مجلۀ Family Business Review در
https://journals.sagepub.com/home/fbr/.
[4]برای تفاوت نگاه نظری اقتصاد نئوکلاسیک، جامعه‌شناسی اقتصادی و اقتصاد نهادگرا بنگرید به ریچارد سوئدبرگ، جامعه‌شناسی اقتصادی: ساخت اجتماعی و کنش اقتصادی، ترجمۀ علی‌اصغر سعیدی (تهران: نشر تیسا، 1394)، فصل چهارم: بنگاه‌های اقتصادی. همچنین بنگرید به
Chami, Mr Ralph, What is different about family businesses? (International Monetary Fund, 2001), 1-37; Peter Davis, “Realizing the Potential of the Family Business,” Organizational Dynamics (Summer 1983), 47-56.
[5]روش شناسی این مقاله مبتنی بر ادبیات روش کیفی است و استدلال‌ها بر پایۀ مشاهدات و روایات افراد قرار دارد که معمولاً اقتصاددانان در مدل انتخاب عقلانی از آن استفاده نمی‌کنند. در نتیجه، یافته‌ها بر اساس چندین مصاحبه با مدیران صنایع و برخی اعضای خانوادۀ کارآفرینان دورۀ پهلوی و مطالعات موردی در تاریخچۀ چند بنگاه خانوادگی است. البته روشن است که بر اساس علم تاریخ شفاهی و فلسفۀ علوم اجتماعی، این روایت‌ها را نیز می‌توان گزاره‌های بنیادین از عالم واقعیت زندگی در بنگاه‌های خانوادگی تلقی کرد. هرچند قضاوت نهایی در خصوص تازگی، صحت و اعتبار آنها مانند هر روایت دیگر به وفاق عالمان و محققان دربارۀ آن روایت بستگی دارد. بنگرید به علی‌اصغر سعیدی، ”صدق و کذب در تاریخ شفاهی،“ نشریۀ تاریخ شفاهی، سال 3، شمارۀ 2 (1396)، 1-8.
[6]Mr Ralph, What is different about family businesses? 1-37; Davis, “Realizing the Potential of the Family Business,” 47-56.
[7]Ivan Lansberg, “Managing Human Resources in Family Finns: The Problem of Institutional Overlap,” Organizational Dynamics (Summer 1983), 39-46.
[8]مریم خسروشاهی، فرزند علی خسروشاهی، مسئول فروش محصولات آرایشی گروه صنعتی مینو، در گفت‌وگو با نگارنده، لندن 1390. همچنین، برای اطلاعات بیشتر از شخصیت علی خسروشاهی و رابطۀ او با فرزندانش، بنگرید به علی‌اصغر سعیدی، موقعیت صاحبان صنایع در عصر پهلوی: زندگی و کارنامۀ علی خسروشاهی (تهران: نشر نی، 1397)، 295-330.
[9]Mark Granovetter, “The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited,” Sociological theory (1983), 201-233.
[10]Julio J. Rotemberg, “Human Relations in the Workplace,” Journal of Political Economy, 102 (1994), 684-718; Casey B. Mulligan, Parental Priorities and Economic Inequality (Chicago: The University of Chicago Press, 1997).
[11]Mark Granovetter, “Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness,” American journal of sociology, 91:3 (1985), 481-510.
[12]در ادبیات اقتصادی به این پدیده ”خطر اخلاقی“ (moral hazard) می‌گویند. بنگرید به
Mr. Ralph, What is Different About Family Businesses?, 5.
[13]برادران اخوان در سراسر ایران پارچه پخش می‌کردند. آنها نوعی سیستم تجاری ”بدون موجودی“ ( zero inventory ) داشتند. اکبر لاجوردیان می‌گوید: ”برادرم [حاج سیدمحمود لاجوردی] تعریف می‌کرد که آنها روزی ۶۰۰ تا ۷۰۰ عدل قماش به شهرستان‌ها حمل می‌کردند، در صورتی که یک متر قماش موجودی در انبار نداشتند. روزانه وقتی درخواست‌ها از شهرستان‌ها می‌رسید، آنها به وسیلۀ دلال‌های داخلی‌شان تمام قماش‌های موجود در بازار را با ۱۰ درصد اضافه‌تر خریداری می‌کردند و چون خوش‌حساب و معتبر بودند، تمامی بازاری‌ها حاضر بودند قماش خود را برای آنها ارسال کنند. آنها هرچه لازم داشتند از میزان خریدها به شهرستان ارسال می‌کردند و اضافه را برای فروشندگان پس می‌فرستادند و در نتیجه، در آخر هر روز هیچ موجودی در انبار نداشتند. در این موقعیت، وقتی برادری پول اضافی داشت و می‌دانست در شهرستان چه جنسی بیشتر خریداری می‌شود به برادرم [حاج سیدمحمود لاجوردی] مراجعه می‌کرد و می‌گفت به طور مثال شما این مقدار عدل قماش را بخرید. برادرم آن را می‌خرید، اما امانت آقای اخوان بود. فردا که قرار بود آقای اخوان قماش بخرد، از برادرم این قماش را خریداری می‌کرد. این خرید بر اساس اطلاعات داخلی برادران اخوان انجام می‌شد و همین موجب شد که بین برادران اختلاف افتاد.“ اکبر لاجوردیان در گفت‌وگو با نگارنده، هیوستون امریکا، 1395؛ اکبر لاجوردیان، 110 سال پیدایش و گسترش گروه صنعتی بهشهر (تهران: لوح تاریخ، 1396)، 123.
[14]رضا نیازمند، معاون صنعتی و معدنی وزارت اقتصاد در دورۀ وزارت علینقی عالیخانی 1341-1348، می گفت: ”اولین کاری که ما در وزارت اقتصاد کردیم این بود که گفتیم مونتاژ نام مسخره‌ای بین مردم و روزنامه‌ها شده است و ما باید مونتاژ را از میان برداریم. در آنموقع دو کارخانه مونتاژ اتومبیل سواری داشتیم. …فیات بدون مقاومت کارگاه خود را بست و رفت. اما جعفر اخوان که اتومبیل شورلت را مونتاژ می کرد مقاومت کرد و با دادن رشوه به وکلای مجلس و شاید به درباری‌ها مدت‌ها به مونتاژ ادامه داد. “بنگرید به علی‌اصغر سعیدی، تکنوکراسی و سیاست‌گذاری اقتصادی در ایران به روایت رضا نیازمند (تهران: لوح فکر، 1394)، 133. البته سیاست‌های صنعتی در دورۀ وزارت علینقی عالیخانی به نحوی ادامه پیدا کرد تا اخوان‌ها هم مجبور بودند برخی از قطعات اتومبیل را به تدریج در ایران بسازند تا ارزش افزودۀ بیشتری نصیب کشور شود. بنگرید به سازمان اسناد ملی ایران، پروندۀ شمارۀ 8705/380، سند شمارۀ 18، نامۀ شمارۀ 18754، مورخ 12 مرداد 1344.
[15]لاجوردیان، 110 سال پیدایش و گسترش گروه صنعتی بهشهر، 119-126.
[16]علی‌اصغر سعیدی و فریدون شیرین‌کام، موقعیت تجار و صاحبان صنایع در ایران عصر پهلوی: زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی (تهران: گام نو، 1388)، 187-203.
[17]همچنین بنگرید به سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی، 187-203.
[18]همچنین بنگرید به سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی، 187-203؛ مصاحبه با مديرانی که در ایران و خارج از ایران با رحیم ایروانی همکاری می‌کردند: مک بين، ناصر معتبر، جاهد، و مصاحبه‌هاي مجلۀ صنعت کفش.
[19]همچنین بنگرید به سعیدی و شیرین‌کام، فریدون، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی، 187-203؛ مصاحبه با دکتر بهشتي، از مدیران گروه صنعتی ملی، تهران، 1383.
[20]اخبار کفش ملي، شمارۀ 11 (اسفند 1348)، 1.
[21]مصاحبه با مهندس بهرام علاءالديني، از مدیران گروه صنعتی ملی، تهران، 1383.
[22]”مصاحبه با مرتضي خدابنده، از کارکنان گروه صنعتی کفش ملی،“ مجلۀ صنعت کفش، سال 11، شمارۀ 98 (دي‌ماه 1384)، 42.
[23]”مصاحبه با مرتضي خدابنده، از کارکنان گروه صنعتی کفش ملی،“ 42. همچنین بنگرید به سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی، 187-203.
[24]See Richard Swedberg, Principle of Economic Sociology (Princeton: Princeton University Press, 2003), 83-85.
[25]James Coleman, Foundation of Social Theory (Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994), 157-160.
[26]مصاحبه با اکبر سادات، استادکار شرکت صنعتی پلار، اصفهان، 1394.
[27]Cavery Bopaiah, “Availability of Credit to Family Businesses,” Small Business Economics, 11:1 (1998), 75-86.
[28]فریدون علاقه‌بند در گفت‌وگو با نگارنده، ونکوور، اول آوریل 2011.
[29]گزارش مدیرعامل بانک توسعۀ صنعتی و معدنی ایران به هیئت عامل، شرکت صنعتی مینو، گزارش شمارۀ 1046، 1357.
[30]فریدون علاقه‌بند در گفت‌وگو با نگارنده، ونکوور، اول آوریل 2011.
[31]فریدون علاقه‌بند در گفت‌وگو با نگارنده، ونکوور، اول آوریل 2011.
[32]برای مطالعه بیشتر دربارۀ صندوق تجدید ارزیابی مالی، بنگرید به مسعود کارشناس، نفت، دولت و صنعتی شدن در ایران، ترجمۀ علی‌اصغر سعیدی (تهران: گام نو، 1382)، 145-153.
[33]حسین مختاری در گفت‌وگو با نگارنده، امریکا، سال 2001 و 2018.
[34]بحث پیوندهای قوی و ضعیف را نخست مارک گرانووتر آغاز کرد. او به قدرت پیوندهای ضعیف در برابر پیوندهای قوی اشاره داشت و ارزش پیوندهای ضعیف را برای فرد به سبب تهیۀ منابع اطلاعاتی بیشتر می‌دانست. بنگرید به
Mark Granovetter, Getting a Job: A Study of Contacts and Careers (Chicago: University of Chicago press, 2018).
[35]بنگرید به بخش ”کالج اصفهان“ در سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی.
[36]دختر يزداني، يکي از کارگران کفش ملي، نقل مي‌کرد که يکي از خاطرات خوش ايام کودکي او بازي با بچه‌ها در باغ ايرواني در کرج است؛ باغي که هر هفته به تناوب کارگران و کارمندان کفش ملي با خانواده‌هايشان به آنجا دعوت مي‌شدند. ايرواني در حقيقت اين باغ رابدل به ”باغ کفش ملي“ کرده بود. مصاحبه با خانم حسيني، منشي مديرعامل کفش ملي، تيرماه 1386.
[37]مصاحبه با مهندس علاءالديني، از مدیران گروه صنعتی ملی، 1386، دربارۀ مصاحبۀ استخدامي ايرواني با او.
[38]بنگرید به بخش ”کالج اصفهان“ در سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ محمدرحیم متقی ایروانی.
[39]سیدحسین امامی، از مدیران وقت شرکت صنعتی مینو، در گفت‌وگو با نگارنده، لندن، تابستان 1390. حسن خسروشاهی می‌گوید: ”پدرم به دانشگاه معتقد نبود. علت اينكه خودش هم رفته بود مدرسۀ حقوق براي نرفتن به سربازي بود. “حسن خسروشاهی، در گفت‌وگو با نگارنده، لندن، تابستان 1391. مریم خسروشاهی نیز دربارۀ تمایل پدرش به ادامۀ تحصیل او نظر مشابهی دارد. مریم خسروشاهی، در گفت‌وگو با نگارنده، لندن، تابستان، 1391. تا زمانی که حسن خسروشاهی وارد کار پدرش بشود، نفر دوم تجارتخانۀ علی خسروشاهی در تهران محمود رسول‌زاده بود که از جوانی نزد او کار می‌کرد، ولی بعد از وارد شدن حسن خسروشاهی، محمود رسول‌زاده در نتیجۀ پاره‌ای از اختلافات که قبلاً ایجاد شده بود تجارتخانه را ترک گفت و خودش مستقلاً شروع به کار کرد و شرکت‌هایی با نام ایران بهداشت و ایران سرنگ تأسیس کرد و در کار خود موفق بود. محمود رسول‌زاده، در گفت‌وگو با نگارنده، 27 اردیبهشت 1394.
[40]اهمیت ندادن به تحصیلات دانشگاهی در بین بسیاری از کارآفرینان داخلی و خارجی رواج دارد: در میان داخلی‌ها، سیدمحمود لاجوردی و رحیم متقی ایروانی. ریچارد رابینسون نیر در میان خارجی‌ها در یک سخنرانی در بین دانشجویان دانشگاه آکسفورد آنها را از درس خواندن برای رسیدن به سرمایه برحذر داشت. بنگرید به منوچهر فرهنگ، زندگی حاج سیدمحمود لاجوری (بی‌جا: بی‌نا، 1353)؛ سعیدی و شیرین‌کام، زندگی و کارنامۀ رحیم متقی ایروانی؛
Richard Branson, The Autobiography (Pearson Education, 2002).
[41]لاجوردیان، 110 سال پیدایش و گسترش گروه صنعتی بهشهر، 218.
[42]مصاحبه با سیدرضا کوچک‌زاده، 1395.
[43]بنگرید به مجلات اتاق تجارت از 1312 تا 1317.
[44]با این همه، حسن خسروشاهی ریشۀ اختلافات و رقابت اقتصادی فامیلی را در شراکت در کارخانۀ آذربایجان نمی‌داند.
[45]شركت تضامني شالچيلار كه در كالاهاي وارداتي و صادراتي فعاليت مي‌كرد نيز در سراي سيدحسين ميانه دفتر داشت. بنگرید به مركز اسناد ملي ايران، پروندۀ شماره 3390-3394.
[46]مصاحبه با حسن خسروشاهی، 17 اسفند ماه 1389ش/8 مارس 2011م.
[47]علی‌اصغر سعیدی و فریدون شيرين‌كام، موقعیت تجار و صاحبان صنایع در دوران پهلوی: سرمایه‌داری خانوادگی لاجوردی (تهران: گام نو، 1385). حسن خسروشاهی می‌گوید: ”پدرم برخلاف سیدمحمود لاجوردی و رحیم ایروانی که به دلیل بی‌ثباتی در این ایام قصد مهاجرت داشتند، علی‌رغم اینکه در همین ایام 8 ماه به سفر خارج رفته بود، قصد مهاجرت نداشت. “ گفت‌وگو با حسن خسروشاهی، لندن، 29 مارس 2013.
[48]بنگرید به مهدی خیامی، پیکان سرنوشت ما، با بهره‌گیری از نوشته‌ها و خاطرات احمد خیامی (تهران: نشر نی، 1397)، 1-175.
[49]بنگرید به لاجوردیان، 110 سال پیدایش و گسترش گروه صنعتی بهشهر.
[50]نامۀ حبیب لاجوردی به احمد لاجوردی، در مجموعۀ اسناد خاندان لاجوردی، مؤسسۀ تاریخ معاصر ایران، نامۀ شمارۀ 50-3-115-5.
[51]مهدی خیامی، پیکان سرنوشت ما، با بهره‌گیری از نوشته‌ها و خاطرات احمد خیامی (تهران: نشر نی، 1397)، 175-192.
[52]خیامی، پیکان سرنوشت ما، 10-18.
[53]گفت‌وگو با سیاوش ارجمند، نیویورک، 1392.
[54]برای بحثی جامع دربارۀ مدیریت تعارضات بنگاه‌های خانوادگی بنگرید به مقدمۀ علی لاجوردی، ”راهنمای حل اختلاف در کسب‌و‌کارهای خانوادگی،“ در حاکمیت شرکتی در شرکت‌های خانوادگی: نظام بنگاه‌داری شرکت‌های خانوادگی، ترجمۀ علی بابایی، (تهران: نشر گندمان، 1392)، 7-26.
[55]لاجوردی، ”راهنمای حل اختلاف در کسب‌و‌کارهای خانوادگی،“ 13
[56]احمد لاجوردی، خاطرات احمد لاجوردی (کانادا: بی‌نا، بی‌تا).
[57]منوچهر فرهنگ، زندگی حاج سیدمحمود لاجوردی (بی‌جا: بی‌نا، 1353).
[58]نخست، طبق مقررات سهام اسمی، شركت سهامی قند و كتيرا به نام حاج سيدمحمد لاجورديان شد. به علاوه، پدرش اندروني خانۀ حاج سيدمحمود در چهارراه انصاري را هم خواست. حاج سيدمحمود درخواست اين خانه را كه داراي سه حياط بيروني، اندروني و خلوت بود نپذيرفت، چون مي‌گفت ممكن است پدرش در آن ساختمان كند يا آن را اجاره دهد و به اين وضع راضي نبود. اما سرانجام در مقابل يك طاق آب فين كاشان پذيرفت و مبادلۀ رسمی‌صورت گرفت. حاج سيدمحمود نقل مي‌كند كه ”پدرش از ته قلب به فسخ شركت راضي نبود، اما در برابر يك امر طبيعي قرار داشت. “ او می‌گفت: ”بعدها اكبرآقا [برادر کوچک حاج سیدمحمود] روايت كرد كه روزي در تلگرافخانۀ كاشان با پدر نشسته بودم و گفت‌وگو گرم و شيرين بود. ايشان گفتند كه برادرت روشنفكر بوده و در اين جريان حق داشته است. “ بنگرید به فرهنگ، خاطرات حاج سیدمحمود لاجوردی، 35-36.
[59]لاجوردیان، 110 سال پیدایش و گسترش گروه صنعتی بهشهر، 123.
[60]فرهنگ، زندگی حاج سیدمحمود لاجوردی، 92.
[61]Mr Ralph. What is different about family businesses?, 19.
[62]فرهنگ، زندگی حاج سیدمحمود لاجوردی، 92.
[63]نامۀ حبیب لاجوردی به احمد لاجوردی.
[64]برای مطالعۀ مراحل توسعۀ شرکت‌ها و روند جدایی مالکیت از مدیریت در گروه صنعتی بهشهر بنگرید به سعیدی و شیرین‌کام، سرمایه‌داری خانوادگی لاجوردی، 124-131.
[65]البته تبدیل یک بنگاه به مراکز سوددهی متفاوت و تحت مدیریت مشخص ایده‌ای بود که نخستین بار آلفرد اسلون در کتاب معروف خود توصیه کرده بود که به جای اینکه تشکیلات شرکت را بر اساس نوع فعالیت، مانند فروش و تولید و غیره، تقسیم کنید، بهتر است هر برند یا محصول را به صورت مرکز سود جداگانه و در صورت لزوم شرکت‌های جداگانه درآورید. بنگرید به
Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors, ed. John McDonald (New York: An Anchor Press Book, 1963).
[66]گفت‌وگو با حسن خسروشاهی، 13 فروردین 1390ش/2 آوریل 2011م؛ گفت‌وگو با غلامحسین صنیعی، ونکوور، 1390.
[67]گفت‌وگو با حسن خسروشاهی، 13 فروردین 1390ش/2 آوریل 2011م.
[68]بنگرید به علی‌اصغر سعیدی، موقعیت صاحبان صنایع در ایران عصر پهلوی: زندگي و كارنامۀ علي خسروشاهي (تهران: نشر نی، 1394)، 34. علي خسروشاهي، بنیان‌گذار گروه صنعتی مینو نيز بعد از مرگ پدرش، حاج غفار، با تقسيم اموال و دارايي‌‌هاي پدر در ميان فرزندان با مشكل كمبود سرمايه روبه‌رو شد و همين امر نسبت به ديگران تأخير قابل ملاحظه‌ای در فعالیت‌هاي صنعتي‌اش ايجاد كرد.
[69]این مسئله را اکبر ناهید، احمد حیدری فروزان، محمود کوثری، ارسلان ماوایی، جلال حسن زاده، محمدحسین کیهان و محمدرضا معشوری، مدیران گروه صنعتی بهشهر، در گفت‌وگو با نگارنده در سال 1383 تأیید کرده‌اند.
[70]Swedberg, Principle of Economic Sociology, Chapter 8.
[71]محمدرضا سوداگر، ”رشد روابط سرمايه‌داري در ايران،“ شعلۀ انديشه (1361)، 215؛ روزنامۀ کیهان (16 تیرماه 1358)، 3.
